Соотнесение национальных особенностей принятия управленческих решений в западных странах с российским менеджментом

3. Обеспечение стабильности рабочей  силы за счет проведения политики, направленной на повышение по  службе внутри фирмы. Такой подход  с точки зрения самих японцев служит стимулом для рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративной общности, способствует улучшению взаимоотношений между управляющими и рабочими и приводит, в конечном счете, к росту уровня процветания фирмы.

Второй принцип. Постоянное присутствие руководства на производстве.

Президенты японских компаний и директора предприятий неизменно проводят на производстве столько времени, сколько возможно. При этом для оперативности дел руководители должны находиться как можно ближе к производству (с этой целью руководство размещается непосредственно на производственной площади, т. е. руководители и менеджеры находятся постоянно в центре управления на производственной площадке). Поэтому японские компании не испытывают потребности в управленческих кадрах, которым не нравится постоянное нахождение в производственных помещениях.

Решение каких задач преследует реализация данного принципа? К ним относятся следующие задачи:

1. Главной задачей является содействие  решению проблем по мере их  возникновения.

2. Внедрение хотя бы небольших нововведений в производственную систему, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. Для этих целей многие дочерние предприятия (например, в Сингапуре, такие как «Мацуситы» и «Санье») используют систему новаторских предложений и кружки качества. Хотя здесь следует отметить тот факт, что на многих дочерних предприятиях, особенно расположенных на территории слаборазвитых стран, работают малограмотные рабочие, поэтому реализация вышеназванного принципа подразумевает два подхода:

• обучение рабочих непосредственно в Японии или наиболее общего обучения на самих дочерних предприятиях;

• подача новаторских предложений в устной форме.

3. Учет жалоб со стороны работников (и прежде всего рабочих) дочерних  предприятий (по поводу условий  труда, быта и т. п.). Это позволяет создать благоприятную психологическую атмосферу, способствующую развитию процесса подачи новаторских предложений по повышению производительности труда и эффективности производства.

Третий принцип - гласность и ценности (культура) корпорации. Гласность в данном случае означает, что большинство президентов фирм и управляющих японскими дочерними предприятиями за рубежом лично доводят до сведения всех сотрудников информацию о политике и деятельности своих компаний. Кроме того, часто используют прием неформального общения с подчиненными и рабочими. Отсюда следует, что в условиях, когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, одновременно начинает развиваться атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность труда.

Что касается второй составляющей рассматриваемого принципа, т. е. ценностей (культуры) корпорации, то здесь японская система управления направлена на создание общей базы понимания таких корпоративных ценностей, как:

• приоритет качественного технического обслуживания;

• приоритет услуг для потребителя;

• сотрудничество рабочих с администрацией;

• сотрудничество и взаимодействие отделов.

Четвертый принцип — управление, основанное на информации. Это означает что, наряду с упором в управлении на человеческие отношения, важное значение в управлении фирмой придается сбору данных, анализу и их систематическому использованию для повышения эффективности производства и качества продукции.

Это управление, основанное на информации, предусматривает ряд направлений:

- использование системы качества  продукции на всем протяжении  ее создания по всем параметрам (т. е. с помощью, например, электроники  по каждому параметру продукции предполагается фиксация данных, и если на любом этапе его создания обнаруживается дефект, он не просто устраняется, доводится до конкретного работника, допустившего ошибку, но и принимаются меры к недопущению подобного);

- использование данных, получаемых с помощью ежемесячных бухгалтерских отчетов, для проверки итогов деятельности (это данные по статьям доходов, объема производства, качества и выручки и сравнение их с планом, анализ причин несоответствия, определение трудностей в их достижении, особенно на ранних стадиях возникновения).

Пятый принцип — управление, ориентированное на качество. Это означает, что особенностью в управлении японскими дочерними предприятиями является первостепенное значение контроля качества, и уж вторичное значение занимает производительность (т. е. эффективность производства), в отличие от Запада. Это обусловливается, прежде всего, необходимостью сохранения высокого имиджа японских товаров, особенно на мировом рынке (Запада, США и др.), так как данная продукция идет с клеймом материнской фирмы. (Здесь японцы придерживаются следующего принципа: «Если наши товары в чем-то уступают по качеству товарам, производимым в Японии, покупатели будут уничижительно отзываться о них: “Что с них взять — они же, в конце концов, сделаны, например, в Сингапуре”. Если такое произойдет, потребитель потеряет доверие к нашим товарам».)

Шестой принцип — поддержание чистоты и порядка. С первого взгляда может показаться, что это абсолютно незначительный принцип, реализация которого позволяет повысить эффективность функционирования предприятий. Однако, как считают японские руководители, для предприятий, работающих за рубежом, установление дисциплины и чистоты на рабочих местах служит гарантией контроля качества и роста производительности труда, т. е. эффективности производства.

Вместе с тем, реализация его (принципа) не всегда легко проводится в жизнь. Например, в ряде развивающихся стран Азии и Океании население традиционно курит на предприятиях и вне его и даже в некоторых странах (Новая Зеландия) — в соответствий с соглашением с профсоюзом. При этом известно, как отмечают японские специалисты, что данное обстоятельство приводит к снижению качества производства некоторых товаров, в частности, телевизоров из-за загрязнения и возникновения дефектов плат, снижения концентрации внимания в процессе работы, увеличения ошибок и т. п. Поэтому в таких фирмах руководители предпочитают «не курить».

Дочерние японские предприятия ряда стран (Океании, Новой Зеландии) выглядят несколько неопрятно. Это, в свою очередь, как считают японские руководители, приводит и к более ослабленному отношению к технике (с точки зрения сохранения ее рабочего состояния), к контролю качества и т. п., что, в первую очередь, объясняется общей культурой (образом жизни, привычками и т. д.) и экологической культурой, в частности. Но вместе с тем, следует отметить такой факт. В отличие от Океании и Новой Зеландии, как отмечалось выше, на их дочерних предприятиях уровень чистоты ниже, чем, например, в Сингапуре. И данное обстоятельство учитывается японскими руководителями, в результате чего в первом случае предприятия работают на внутренний рынок, а во втором — на экспорт, т. е. на международный рынок, где от товаров требуется высокая степень конкурентоспособности. Поэтому в дочерних предприятиях Японии, находящихся, например, в Сингапуре, уровень чистоты значителен, а, следовательно, и уровень производительности высок, и контроль качества на том же уровне, что и в материнской фирме — в Японии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Принятие управленческих решений в японском менеджменте

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Управленческие решения являются  существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система управления основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и ориентирована на их социальные ценности.

Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений. Эта процедура носит название «ринги».

Термин «ринги» не имеет адекватного перевода на русский язык. Он состоит из двух китайских иероглифов: «рин» (спрашивать с нижестоящего) и «ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что «ринги» представляет собой в известной степени философию японского менеджмента. Прежде чем приступить к рассмотрению и анализу этой процедуры необходимо ознакомиться с иерархией структуры управления, которая в Японии характерна для многих типов организации.

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

1. «Кэйэй» (руководство) – высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

2. «Канри» (администрация) – средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

3. «Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Формально управляющие среднего и оперативного уровней не могут самостоятельно принимать решения; по всем вопросам, даже входящим в их компетенцию, они обязаны обращаться к руководителю высшего ранга.

Необходимо отметить, что  «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, то есть когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги.     Ринги — это письменный документ с предложениями по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии.

Рассмотрит данную модель принятия управленческих решений более подробно. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «ринги». В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению. После этого «ринги» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему. Это могут быть, в том числе, и подразделения (и соответственно руководители и сотрудники), от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

На предварительной стадии – «нэмаваси» («увязка корней» или заблаговременная подготовка решения) идет активная подготовка условий для достижения согласия всех (или большинства) затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив.

После того как «ринги» обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ

рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, «ринги» попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Таким образом, японский менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Из краткого рассмотрения формальной процедуры «ринги» можно видеть, что границы власти и ответственности управляющих очерчены довольно слабо. Выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следствием распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в случае положительных результатов того или иного решения это не имеет столь важного значения, как в случае его провала. Теоретически ответственность за неудачу должен нести инициатор предложения (хотя бы за то, что недостаточно тщательно провел процедуру нэмаваси). Но поскольку окончательный вариант решения — это результат консенсуса, то ответственность за неудачу распределяется между всеми его участниками (при этом мера ответственности каждого отдельного лица никогда не устанавливается).