Соотнесение национальных особенностей принятия управленческих решений в западных странах с российским менеджментом

Если западный человек стремится отыскать ответ, то для японцев главное - это верно определить вопрос; то есть, определить, в чем состоит проблема, и есть ли необходимость в ее решении. Так, и в сфере бизнеса действует система принятия решений, основанная на глубоко укоренившейся японской традиции не предпринимать никакого важного дела, не обсудив его на общем совете и не приняв единогласного решения.

Вряд ли система «ринги» оказалась бы столь же эффективной в условиях западного общества, но в Японии с ее помощью удается мобилизовать способности многих людей, учесть мнение каждого в процессе решения проблемы и добиться результата, который удовлетворяет всех заинтересованных лиц, что, в свою очередь, открывает путь к наиболее успешной реализации принятого решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Сравнение американской и европейской моделей принятия управленческих решений

Организация управления в западноевропейских компаниях, в том числе и немецких, по сравнению с американскими имеет свои специфические особенности, что объясняется историческими условиями развития теории и практики управления в этих странах. Ведущие американские компании имели в своей основе трестовскую структуру и филиалы этих мощных фирм не наделены самостоятельностью, особенно в решении стратегических вопросов, таких как обновление продукции, корректировка цен, замена и установка нового оборудования. Большинство крупных европейских компаний ориентировано на децентрализацию управления, и их дочерние предприятия обладают финансовой и юридической самостоятельностью и несут ответственность за производство и сбыт закрепленной за ними товарной номенклатуры. Эта структурная особенность европейских корпораций закрепилась даже в их названиях — «промышленные группы».

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

Культура предопределяет также особенности процесса принятия решения в той или иной стране. Например, европейская традиция заключается в том, что менеджеры в значительной степени основываются на прошлом опыте, решения подготавливаются тщательно, большое внимание уделяется их качеству. Американские менеджеры склонны в большей степени сосредотачиваться на будущем, перспективах. Решения принимаются ими быстрее, большую значимость имеет сам факт принятия решения, чем основательность его обоснования. Американские менеджеры в наименьшей степени предпочитают и используют коллективные методы принятия решения представители романской культуры - испанцы, португальцы, итальянцы, французы. Они же в наименьшей степени полагаются на других при решении проблем, что не удивительно, так как эти аспекты взаимосвязаны.

Способ принятия решения может основываться на вовлечении подчинённых в этот процесс или их исключения из него. Вовлечённость может осуществляться разными путями. Руководитель может консультироваться с подчинёнными (с глазу на глаз или в группе), а также передавать им полномочия по принятию решения.

При сравнительном анализе различных систем принятия решений необходимо иметь в виду, что чисто механическое применение той или иной системы еще не гарантирует высокой эффективности. Каждая система имеет свои особенности, связанные с национальными традициями. Поэтому для эффективного применения любой системы принятия решений необходимо учитывать внешние и внутренние условия, в которых функционирует организация. Кроме того, динамичное развитие бизнес-процессов требует существенного пополнения арсенала управленческого инструментария, позволяющего быстро без значительных затрат времени и материальных ресурсов находить эффективные пути разрешения постоянно увеличивающихся и усложняющихся организационных проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Соотнесение национальных особенностей принятия управленческих решений в западных странах с российским менеджментом

4.1. Японская и российская модели принятия управленческих решений

На сегодняшний день рассмотрение японского стиля управления весьма актуально для российской экономике, обладающей на текущий момент собственной, притом достаточно неэффективной, моделью менеджмента и нуждающейся в новом стиле управления.

В японских компаниях принятие решений осуществляется по линии «снизу вверх», которая основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В то время как российской системе управления присущ процесс принятия решений «сверху вниз». Здесь власть концентрируется в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху вниз в соответствии с четко определенной иерархией.

Положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления фирмой, в том числе и японского, возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным. К полному и  внимательному изучению традиций японского менеджмента склоняют и неоспоримые экономические успехи Японии в XX веке, достигнутые вопреки крайней ограниченности природных ресурсов, перенаселенности и сокрушительному поражению империи Восходящего солнца во Второй мировой воине.

Японский стиль управления фирмой активно изучается, адаптируется и заимствуется в деятельности многих компании за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах (например, в США и странах Западной Европы), который, в свою очередь, активно внедряется в экономику России и стран СНГ, привнося в наши управленческие методы не всегда адаптированный к отечественным условиям синтетический опыт менеджмента.

Часто утверждается, что японская система управления фирмой эффективна именно благодаря синергическому действию составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутации, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты туда. Мнение исследователей говорит о невозможности автоматического переноса всей японской системы управления в российские организации. Однако следует отметить, что японские системы нам воспринять проще. Чем, например, американцам, в связи со схожестью многих этнокультурных характеристик населения России и Японии.

Экономически целесообразны капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А также необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение. Такой опыт и хотелось бы применить в нашей системе управления. Что касается коллективного принятия решений, это возможно лишь при наличии высококвалифицированных специалистов, способных решать проблемы разного характера. Все это является особенностью японской системы образования, применение которой в необходимых масштабах на данный момент невозможно.

Участие персонала в управлении российскими фирмами пока минимально. Причем введение этой модели сопряжено с существенными проблемами. В первую очередь речь идет об отсутствии законодательной, нормативной и даже рекомендательной базы: ни в Федеральном законе ”Об акционерных обществах”, ни в Трудовом кодексе, ни в Кодексе корпоративного поведения, ни в других документах, касающихся корпоративного управления, персонал (наемные работники, трудовой коллектив) не упоминается не только в качестве субъекта корпоративного управления, но даже как заинтересованное лицо. Таким образом, участие наемных работников в управлении регулируется только «акционерной властью» в лице общего собрания акционеров и совета директоров.

Внедрение в отечественную практику апробированных в развитых странах форм участия работников в управлении с последующим законодательным оформлением и закреплением поможет исправить ситуацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

4.2. Американская и российская модели принятия управленческих решений

К особенностям российского стиля управления относятся:

- в большинстве фирм процесс управления носит индивидуальный характер;

- решения принимаются менеджерами на каждом уровне управления, причем вышестоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных, хотя и это имеет место, но создает много проблем;

- стратегическое планирование осуществляется исключительно высшим руководством;

- российский топ-менеджер сочетает в своем стиле управления качеством как японского менеджмента, так и американского, то есть приветствуется профессионализм, инициатива, умение осуществлять координацию действий и контроль;

- структура управления в российских фирмах, а также процедура контроля строго формализованы. Проверки плановые, о них персонал предупреждается заранее, следовательно, такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту;

- в целом в российских фирмах карьерный рост возможен и обусловлен в большинстве случаев личными результатами, вкладом конкретного человека в общее дело по его индивидуальным достижениям, реже по результатам работы группы, что роднит Россию с Америкой;

- отношения с подчиненными носят формальный характер, однако неформальные отношения полностью не исключаются.

Сопоставляя российский менеджмент с японским и американским, можно сказать, что он сочетает в себе черты как одного, так и другого, что отвечает особенностям российского рынка и позволяет российскому бизнесу эффективно функционировать в сложных, постоянно меняющихся условиях, но, все же, большая схожесть все таки с американским.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.3. Европейская и российская модели принятия управленческих решений

Европейский менеджмент имеет свои важные и поучительные особенности, но для российского менеджера особый интерес представляет управленческий опыт именно Германии, так как эта страна начинала свое восхождение к «экономическому чуду» в условиях, напоминающих состояние экономики современной России. После Второй мировой войны территория и экономическое пространство Германии значительно сократились, нарушились традиционные кооперативные связи между регионами, остро стояли проблемы конверсии промышленности, трудоустройства беженцев и переселенцев, борьбы с инфляцией — буквально те же задачи стоят и перед экономикой современной России. Любопытно, что перевод экономики Германии на рыночные отношения встретил такое же активное противодействие оппозиции и левых политических сил, как и в современной России.

Однако эти бросающиеся в глаза сходства и параллели не могут служить основой для прямого перенесения принятых в Германии управленческих решений (как американских, так и японских!) на русскую почву. Основная причина — развитые страны Европы уже давно строят свою экономику на основе свободных рыночных отношений, то есть на принципах частной собственности на средства производства, на праве распоряжаться ею и индивидуально планировать развитие своего предприятия. Рыночная экономика Германии реализует известный принцип DIM: свобода принятия решений (decision) на базе рыночной информации (information) и системы стимулов (motivation). Россия лишь только начинает осваивать эти новые для нее принципы хозяйствования и управления.

Рассмотрев национальные особенности управления фирмой, для большей наглядности, объединим все полученные основные тезисы в таблицу 1 (Приложение №4).

Таким образом, из этой таблицы хорошо видно, как тесно переплелись качества американского и японского менеджмента в российских и европейских управленческих традициях. И хотя следует признать, что такие основные черты российского менеджмента являются пережитками советского строя, что в новых коммерческих структурах применяются совсем иные принципы управления, привнесенные в основном из Америки и Западной Европы, основная масса предприятий все ещё не включилась в перестройку моделей управления.

Все вышеизложенное ещё раз доказывает сложность и неоднозначность применения «готовых» экономических решений для «лечения» экономики нашей страны.

 

 

 

 

Заключение

На сегодняшний день ведущими экономистами и политиками активно дискутируются возможности развития экономики России по принципу одной из западных «моделей» – в теледебатах и на газетных полосах оппоненты «до хрипа» доказывают свою точку зрения, активно перемежая свою речь английскими терминами и ссылками на западные статистические данные.