Стратегический менеджмент

Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам  и затем его проанализировать. Для этого в табл.2 приведены  данные по стратегической важности отдельных  экономических характеристик.

Таблица 2

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли.

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции  привлекать  больших/новых конкурентов; большие часто  привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество  и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных  мощностей	Избыток повышает издержки и снижает  уровень прибыли, недостаток ведет  к противоположной тенденции  по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии  поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции  и прибыли  существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Товар дорог для  покупателей	Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться  от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания  последних
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры  для входа и выхода
Вертикальная  интеграция	Растут требования к капиталу, часто  растет конкурентная дифференциация и  дифференциация стоимости между  фирмами разной степени интеграции
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление  товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды  изделий"

 

Анализ рынка сотовой связи.

В 2002 году главным события на рынке  телекоммуникаций происходили на рынке  сотовой связи. Число абонентов  в Москве достигло почти 4 млн., а  в целом по России - почти 6,5 млн. Рынок  бурно развивался, несмотря на отсутствие каких-либо серьезных технологических инноваций. 

Важным результатом 2002 года стало  окончательное формирование на рынке сотовой связи трех основных игроков, имеющих амбициозные планы по созданию национальной сети сотовой связи - "Вымпелком", "МТС" и "Телекоминвест". 

Однако до сих пор, вряд ли хотя бы одного из гигантов сотовой связи  России с полным правом можно назвать "национальным" - ни один из них не имеет лицензии на всю территорию страны. Несмотря на включения в свой проект оператора "Соник Дуо" "Телекоминвест" не имеет лицензии на Центрально-Черноземный регион. У "Вымпелкома" отсутствуют лицензии на Северо-Западный и Дальневосточный, а у "МТС" - на всю территорию Северо-Кавказского, Дальневосточного и Поволжского регионов.

Таблица 3

Основные  производственные показатели "МТС" и "Вымпелкома".

Показатели	2001 год	2002 год	1 квартал 2003 года
Средняя доходность на одного абонента (ARPU,$)
Вымпелком	37	26	19,4
МТС	54	36	27
Количество абонентов (млн. чел.)
Вымпелком	0,8	2,1	2,66
МТС	1,1	2,65	3,58
Средний ежемесячный трафик на одного абонента (мин.)
Вымпелком	91	105	87
МТС	151	157	142

 

Реальные успехи развертывания, несмотря на громкие заявления и публичные акции, оставляют желать лучшего. "Телекоминвест", имея солидное присутствие в Северо-Западном регионе через дочернюю компанию "Северо-Западный GSM", пока построил лишь сеть в "хлебных" местах Северо-Кавказского региона - Ростове-на-Дону и Краснодарском крае, а в Поволжском - в городах Саратов и Самара. "МТС" имеет солидное присутствие в Центральном регионе, и фрагментное присутствие в Сибири и на Урале. 

Несмотря на щедро обещаемый  потенциал роста, региональные рынки  разительно отличаются от Москвы и Петербурга. Покупательная способность населения низка, существующая абонентская база распределена между местными действующими операторами и вести разговор о бурном росте вряд ли придется. 

Учитывая масштабы России и сопоставляя  их с Китаем или США и затратами на развертывание сетей GSM там, можно смело говорить о том, что в ближайшие четыре года операторам сотовой связи потребуется, как минимум, по 600 млн. долл. для экспансии в регионы. Денег таких пока нет, что подтверждают и суммы контрактов заключаемых операторами с поставщиками на поставку оборудования в этом году. Таким образом в ближайшие год-два развертывание национальных сетей будет лишь в крупных городах с последующим поэтапным наращиванием полноценного покрытия. А пока региональные планы скорее следует воспринимать как перспективные инвестиционные проекты будущего, в краткосрочной перспективе позволяющие лишь улучшить привлекательность сети на рынках "двух столиц" за счет большой зоны покрытия.

 

Несмотря на то что основные доходы Вымпелком и другие сотовые операторы получают в столицах, тенденции их развития интересны во многих регионах, поскольку мобильная связь начинает активно развиваться по всей стране. 

Если посмотреть программные документы  всех трех компаний, то везде говорится  об улучшении работы с клиентами, развитии сети, региональной политике и внедрении новых технологий. Более того, обостренная конкуренция на сотовом рынке делает компании чем-то похожими друг на друга - как только одна из них вводит новый тарифный план, другая объявляет о похожей инициативе. 

Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что сотовые компании достаточно сильно отличаются друг от друга, и даже можно говорить о  том, что каждая занимает определенную нишу. И финансовые результаты компании "Вымпелком" это подтвердили. С  одной стороны, ее клиентская база существенно  выросла. С другой стороны, один из главных  финансовых показателей ARPU (средний  доход на одного абонента) уменьшился за год на 29,6% - с $37,2 до $26,2. Здесь, конечно, необходимо отметить, что чистая прибыль резко выросла - в конце 2000 года компания вообще была убыточной, а в конце 2001 года чистая прибыль оказалась равной $47,3 млн. Эти цифры говорят о том, что "Вымпелком" растет в основном за счет малоговорящих и низкодоходных абонентов.

 

Перспективы рынка.

Число абонентов сотовой связи  в России увеличится в 2003 году на 65% и составит 13 млн. против 7,84 млн. человек, пользовавшихся "мобильниками" в  конце 2002 года. Такой прогноз сделала  компания J'son & Partners.

По словам экспертов рынка мобильной  связи, рост числа "мобилизованных" граждан объясняется просто - сотовая  связь год от года становится все  более доступной: за последние два года цены на пользование мобильными телефонами у крупнейших операторов (МТС и "ВымпелКом") снизились в среднем на 40%.

По данным агентства International Data Corporation (IDC), наиболее бурно растет число абонентов у компаний, работающих в стандарте GSM. Девять из десяти проданных в прошлом году мобильных телефонов соответствовали именно стандарту GSM.

2.2 Профиль рынка и ключевые  факторы успеха

 

Основываясь на приведенной выше информации составим профиль рынка сотовой  связи России (второй этап анализа  внешней среды) (см. табл. 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4       

Профиль рынка сотовой  связи России

Показатель		Состояние	Оценка привлекательности
			Очень не привлека-тельно	Непривлека-тельно	Ней-трально	Привле-кательно	Очень привле-кательно
1		2	3	4	5	6	7
Потребители и рынок
Размер  ринка		большой					*
Темп  роста рынка и потенциал		большой					*
Цикличность спроса		незначительная			*
Сезонность  спроса		незначительная			*
Чувствительность  цен		большая	*
Прибыльность  продукции		высокая					*
Дифференциация  продукта		высокая				*
Факторы конкуренции
Существование равных конкурентов		много		*
Интенсивность конкуренции		высокая		*
Степень специализации конкурентов		незначительная		*
Трудности входа в отрасль		высокие	*
Трудности выхода с отрасли		средние	*
Изменение рыночной ситуации	среднее				*
Уровень интеграции	высокий					*
1	2		3	4	5	6	7
Загруженность мощностей	средняя					*
Барьеры входа в отрасль
Эффект  масштаба	большой					*
Необходимые капиталовложения	большие		*
Склонность  потребителей к операторам	низкая			*
Защита  со стороны государства	слабая		*
Социокультурное сопротивление	слабое						*
Барьеры выхода из отрасли.
Государственные и социальные ограничения	мало						*
Специализация активов	высокая				*
Конвертируемость  активов	средняя				*
Зависимость от стратегических отношений	большая			*
Затраты на переход в другую отрасль	большие		*
Операторы
Интенсивность конкуренции среди операторов	высокая		*
Формирование  стратегических союзов	мало		*
Технологии
Уровень технических новинок	высокий						*
Сложность тех.процеса предоставления услуг	высокая			*
Патенты та интеллектуальную собственность	много		*
Наукоемкость  услуг	высокая						*

 

Третий  этап анализа внешней среды – определение ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха определяют финансовый и конкурентный успех в той или другой области. Они подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами на рынке – специфические решающие результаты для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании.

Ключевыми факторами успеха на рынке сотовой связи являются: наличие разветвленной сети которая обеспечивает покрытие сотовой связью, обеспечение инструментами сотовой связи по доступной цене, наличие в регионе достаточного числа платежеспособных клиентов.

Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического  анализа. Только в самом конце, если руководство достаточно хорошо знает  состояние рынка, можно сделать  вывод о том, какие факторы  имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а которые меньшее. По большому счету ключевые факторы могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной области факторах успеха.

Ключевые факторы успеха меняются при переходе от одной области  к другой, а также с течением времени  в границах одной и той же области по мере того, как меняется характер движущих сил и условий конкуренции. В любой данный момент времени любая область, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, конечно, важнее других. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться зачислением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, которые имеют решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.

 

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Анализ стратегии фирмы и  оценка ее эффективности

 

Стратегия - образ организационных  действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и  долгосрочных задач (программ), определение  стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.1.

 

ООО «Диагностика-2» является диверсифицированной  компанией, так как ведет свою деятельность по различным направлениям. Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании: