Деловая оценка персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3

1. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

1. Цели и задачи оценки персонала…………………………….…….…......5
2. Критерии оценки персонала ……………………………………….…......6
3. Методы оценки персонала………………………………………….…… 9
2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «АКМОЛАТУРИСТ»
1. Характеристика предприятия……..…...................................19
2. Оценка персонала и рекомендации…………………….……..24
3.   Выводы и предложения по оценке персонала в организации «ОАО» «АКМОЛАТУРИСТ» ……………………….…………26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………..…………………………………….............28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………..…30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Деловая оценка персонала — это компонент  диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала  в организации должна проводиться  регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Цели оценки персонала:

• улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;
• единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;
• более эффективное использование человеческого потенциала. Основные задачи оценки персонала:
• управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала;
• определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд;
• развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников;
• рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места;
• трудовая мотиваций, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений;

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении  таких значительных задач, как:

— установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

 

1.  Цели и задачи оценки персонала

Любому современному руководителю понятно, что для предприятия, независимо от размера, сферы деятельности и формы собственности, важнейшим  ресурсом являются не превосходные идеи, новейшие технологии и благоприятнейшие геоэкономические условия, а подготовленные кадры. Именно люди продвигают идеи, разрабатывают новые направления, осуществляют работу. Предприятию совершенно невозможно реализовать поставленные цели и задачи без квалифицированного персонала. Поэтому оценка и аттестация персонала настолько актуальна и важна для успешного бизнеса.

Основной целью  оценки и аттестации персонала является получение максимально объективных  данных о профессиональных навыках, уровне знаний и обучаемости, результативности труда и степени соответствия личных качеств работника занимаемой должности. Оцениваются не только профессиональная компетентность и соответствие требованиям должностных обязанностей и характера труда, но и потенциал развития, возможность обучения и продвижения работника, увеличения результативности труда и эффективности для производства.

В задачи оценки персонала входят: оценка соответствия сотрудника требованиям вакансии, оценка профессиональных характеристик и  интеллектуального потенциала, ценностных личных установок, выявление сильных  и слабых сторон работников, определение необходимости в обучении персонала, формирование объективной картины эффективности управления персоналом, оценка совместимости сотрудников и возможности создания сплоченной команды.

На основе оценки формулируются должностные обязанности и требования, разрабатывается эффективная модель управления и программы развития персонала. Для этого оценка персонала должна охватывать все категории работников и проводиться регулярно.

 

1.2 Критерии оценки персонала

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала "вооружила" таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

Тем, кому не хватает времени  превращаться из линейного руководителя в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм оценки сотрудников:

1. Мы знаем, чем должен  заниматься сотрудник в данной  должности. Мы знаем, каковы  ключевые факторы для данной  должности. Подбираем критерии  оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии  оценки. Так как часто мы вкладываем  в одни и те же слова разный  смысл, полезно определиться заранее  с правилами игры. Если можем  - вводим шкалу от "очень плохо"  до "очень хорошо". Масштаб определяем  сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

3. Проверяем, насколько  понятны наши критерии для  конкретных работ. (В связи с  этим вспоминаются бурные споры  по поводу анкеты о покупательских  предпочтениях по отношению к  рыбным продуктам. Маркетологи  пытались понять, входит ли "качество продукта" в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятен ("качественная работа", например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например "достижение положительного результата в определенный срок"), его следует разбить на простые или более четко описать.

4. Минимизируем свои  усилия. Рассматриваем критерии, важные  для данной должности и не  очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем  оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).

Некоторые критерии оценки персонала (по пятибалльной шкале):

1. Качество работы:

• работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно;

• постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя;
• аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя;
• качество работы соответствует предъявляемым требованиям;
• бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу;
• низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления;

2. Объем работ (количество):

• работа выполняется в запланированном объеме;
• очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут;
• работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано;
• работает стабильно. Выполняет плановые показатели;
• работает медленно. Необходимо подгонять;
• работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

3. Присутствие на работе (дисциплина):

• в рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее;
• чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя;
• надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег;
• случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее;
• ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить;
• часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен.
• позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.
• доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником;
• не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации;
• крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег, как на работе, так и за ее пределами.

 

1.3 Методы оценки персонала

В современной  международной теории менеджмента общепризнанным является положение о том, что люди работают лучше и достигают большего, если:

• они оцениваются по результатам своего труда;
• цели работы им ясны и достижимы;
• они лично вовлечены в процесс определения целей и задач.

При оценке можно  использовать несколько методов, которые  определяют особенности выделения  конкретных значений показателей:

• характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);
• несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);
• отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик);

Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация и краткая характеристика которых представлены в таблице 1.

 Таблица  1 - Методы деловой оценки персонала

Наименование  метода	Краткая характеристика метода
Управление  по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намечены совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы  графического рейтинга	Основан на представлении  соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество боты, инициативность, сотрудничество. Надежность и др. Оценка соответствует рейтинг - от "отл." до "неуд". Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает  преимущества и недостатки поведения  работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и  др. с помощью графической шкалы  рейтинг используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании  списка описаний "правильного" и "неправильного" поведения работника  в отдельных ситуациях. Оценщик  ведет журнал в котором эти  описания распределены по рубрикам в  зависимости от характера работы. Используются в оценках, выносимых руководством, а подчиненными.
Метод анкет  и сравнительных анкет	Включает набор  вопросов или описаний поведения  работника. Оценщик проставляет  отметку напротив описания той черты  характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Методы шкалы  рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании  решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся  характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в  анкете рейтинга описания характеристик  какого - либо критерия и ставит пометку  в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы  наблюдения определения за поведением	Аналогичен  предыдущему, но вместо поведения работника  в решающей ситуации текущего времени  оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.