Разработка комплекса кадровых мероприятий по повышению качества обслуживания гостиницы Пекин

 

Содержание

 

 

 

 

 

Введение

Расширение в последнем  десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

В настоящее время  за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

В последнее время  очень часто употребляется слово  «рекрутинг» – профессиональный подбор персонала, включающий множество действий предприятия по поиску и привлечению на работу специалистов для достижения целей данного предприятия.

Прежде всего, необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы.

Выявленное рассогласование  исходного и необходимого уровней  может быть устранено с помощью  различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Актуальность выбранной  темы: «Разработка комплекса кадровых мероприятий по повышению качества обслуживания в гостинице Пекин» обусловлена следующим. В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью.

В долгосрочной перспективе  в индустрии гостеприимства будет  происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Гостиницы отдают себе отчет в том, что для того чтобы стать клиентоориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его профессиональное развитие.  Все это достигается не сразу, а требуется продолжительная кадровая работа.

Объектом исследования является Гостиница «Пекин».

Предметом исследования дипломной работы является кадровая деятельность гостиницы «Пекин».

Цель дипломной работы рассмотрение, изучение и разработка комплекса кадровых мероприятий по повышению качества обслуживания гостиницы «Пекин».

 

1. Система управления персоналом, ее содержание и методы

1.  Концепция управления персоналом гостиничного предприятия

Основу концепции управления персоналом гостиничного предприятия в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия. В целом можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на персонал гостиничного предприятия (рис.1.1).

Первый  – иерархическая структура гостиничного предприятия, где основное средство воздействия – это отношение власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй –  корпоративная  культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок туристских услуг – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.1.  Факторы воздействия на персонал гостиничного предприятия.

 

Эти факторы воздействия – понятия  достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет в гостиничной организации, таковым и становится облик предприятия.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное для любого клиентоориентированного гостиничного предприятия – работники, а за пределами – потребители гостиничного продукта – клиенты. Необходимо повернуть сознание служащего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку[1].

Новые службы управления персоналом в гостинице создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.

Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в   гостиничном  предприятии.

В связи с этим они начинают расширять  круг своих функций и от чисто  кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.  
Безусловно, структура управления персоналом гостиницы во многом определяется характером и размерами предприятий, особенностями предоставления услуг. На мелких и средних гостиничных предприятиях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. На крупных гостиничных предприятиях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В некоторых  гостиничных предприятиях формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В таблице 1.1. приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом  гостиничного предприятия, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.

 

Таблица 1.1.

 

Состав функциональных  подсистем  системы управления персоналом гостиничного предприятия  и их основные функции

 

Подсистема  условий    труда	Подсистема    трудовых    отношений	Подсистема  оформления и учета кадров	Подсистема    планирования, прогнозирования и маркетинга    персонала	Подсистема    развития кадров	Подсистема  развития средств стимулиро-вания  труда	Подсистема  юридических услуг	Подсистема  развития социальной инфраструктуры	Подсистема  разработки оргструктур управления
Соблюдение требований психо-   физиологии труда	Регулирование    групповых и   личностных    отношений	Оформление и учет приема, увольнений, перемещений	Разработка    стратегии    управления персоналом	Техническое и экономическое    обучение	Нормирование и тарификация  трудового процесса	Решение правовых вопросов трудовых отношений	Организация общественного  питания	Анализ сложив- шейся  оргструктуры управления
Соблюдение требований эргономики	Анализ и   регулирование    отношений   руководства	Информационное обеспечение кадрового управления	Анализ    кадрового    потенциала	Переподготовка и повышение    квалификации	Разработка систем оплаты труда	Решение правовых вопросов хоз. деятельности	Управление жилищно-бытовым  обслуживанием	Проектиро-вание оргструктуры управления
Соблюдение требований эстетики	Управление производственными  конфликтами	Профориентация	Прогнозирование потребности в    персонале.	Работа с   кадровым    резервом	Использование средств морального поощрения	Согласование распорядительных документов	Развитие культуры и физического воспитания	Разработка штатного расписания
Охрана труда и техника  безопасности	Социально-   психологическая диагностика	Обеспечение занятости	Планирование    кадров	Планирование и   контроль    деловой карьеры	Разработка форм участия  в прибылях и капитале		Обеспечение здравоохранения  и отдыха	Построение новой структуры  управления
Охрана окружающей среды	Соблюдение этических норм взаимоотношений		Взаимосвязь с    внешними   источниками, обеспечивающими кадрами предприятие	Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников	Управление трудовой мотивацией		Обеспечение детскими учреждениями
	Управление взаимодействием  с проф-союзами		Оценка   кандидата на    вакантную должность				Управление социальными  конфликтами
			Текущая    периодическая   оценка кадров

 

В зависимости от размеров гостиничного предприятия состав подразделений может изменяться. На мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а на крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта  отечественных и зарубежных гостиничных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом гостиничного предприятия.

2.  Методы построения системы управления персоналом гостиничного предприятия

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом гостиницы. Системный подход наилучшим образом обеспечивает раскрытие системы управления персоналом гостиницы в целом и составляющих ее компонентов: целей,  функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

В таблице 1.2. представлена  классификация методов обследования, анализа, формирования, обоснования и внедрения системы управления персоналом гостиницы.

 

 

 

Таблица. 1.2

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом гостиничной организации

 

Методы обследования	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование Интервьюирование Активное  наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование	Системный анализ Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Опытный Творческих  совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3	Системный подход Аналогии Аналитический Блочный Моделирования Структуризации  целей

Методы обоснования	Методы внедрения
Аналогий Сравнений Нормативный Аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта	Обучение, переподготовка и повышение  квалификации работников Материальное  и моральное стимулирование

 

 

 

      Некоторые из них:

Метод декомпозиции позволяет разделить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После разделения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. [2]

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные для данного отеля.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Наибольший эффект в практике совершенствования управления персоналом гостиничного предприятия дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Такому методу особое внимание уделяется в крупных гостиничных цепях.