Разработка плана маркетинговой деятельности в области управления персоналом

Федеральное государственное 

бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский  Государственный технологический  институт

(Технический  университет) 
 

Факультет экономики и менеджмента 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по основам  управления персоналом 

на тему

Разработка  плана маркетинговой деятельности в области управления персоналом  

Студента: Петрова  В.C.

Факультет экономики  и менеджмента Группа 6797-1

Руководитель  проекта: док-р. эк. наук, доц. Дороговцева А.А.

Студент  _____________________ 
 
 

Санкт-Петербург

2011 

Содержание 

 
 
 
Введение. 3 
 
1 Теоретические основы планирования маркетинга персонала. 5 
 
1.1 Общее понятие планирования маркетинга. 5 
 
1.2 Формирование плана маркетинга персонала. 18 

2 Анализ внутренней  среды предприятия 29 
 
3 Разработка плана маркетинга персонала на предприятии. 50 
 
Заключение. 63 
 
Список литературы.. 65 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Составной частью управления предприятием является управление персоналом, которое должно быть направлено как на удовлетворение запросов предприятия, так и на удовлетворение интересов его сотрудников и общества в целом.

     Эффективное управление предприятием практически  невозможно без эффективного использования  трудового потенциала человеческих ресурсов. В деятельности любого предприятия  особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, персоналу. Основная особенность персонала  в том, что помимо выполнения производственных функций, работники предприятия  являются активной составляющей производственного  процесса, они могут активно способствовать росту производства, могут относиться безразлично к деятельности предприятия, на котором они работают, а могут  и противостоять нововведениям. Примерно 20-30% роста производительности труда, обеспечиваемые более продуктивной работой персонала в жесткой  конкурентной борьбе, могут оказаться  решающими для выживания предприятия, завоевания и укрепления рынков сбыта, успешного бизнеса. Труд может быть эффективным в комплексе с  организацией производства и управления. Перед предприятием встаёт задача создания условий, обеспечивающих оптимальное  использование человеческих ресурсов в объёме сбалансированных потребностей и интересов предприятия и  каждого работника.  
Достижение этой сбалансированности может быть достигнуто за счёт внедрения маркетинга в управление персоналом. Использование маркетинга поможет найти согласование между рыночными условиями, возможностями предприятия и интересами каждого его работника. Оно позволит производить отслеживание изменений в профессионально- квалификационной структуре кадров, выявлять тенденции в развитии рабочей силы на рынке труда и своевременно определять качественные и количественные требования к ней.

     Маркетинговая деятельность в системе управления персоналом является комплексом взаимосвязанных  этапов по формированию и реализации тактических и стратегических планов персонал - маркетинга. 
Смысл маркетинга персонала можно определить как вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. Целью данного вида управленческой деятельности является обеспечение эффективной и оптимальной занятости, то есть максимальное совпадение интересов работника и работодателя. В этом плане маркетинг персонала представляет собой активную форму социально-обменного процесса между фирмой и совокупным рынком рабочей силы, включающей в себя как внутренний, так и внешний рынок человеческих ресурсов.

     Целью данной работы является разработка плана  маркетинговой деятельности в области  персонала на примере ООО «ТЭК КомбиП». соответствии с данной целью выделим следующие задачи:- рассмотреть теоретические основы планирования маркетинга персонала;- дать оценку внутренних и внешних факторов маркетинга персонала компании;- разработать план маркетинга персонала для предприятия. 
 
 
 

1 Теоретические основы  планирования маркетинга  персонала

1.1 Общее понятие  планирования маркетинга

• Под планированием  маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и  процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о  будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом  более общего понятия — системы  планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль [4].  
   
  Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой. 
   
  Можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности [4,9]. 
  

• 1. Системный  подход к планированию. План предприятия  — это система, объединяющая  ряд взаимосвязанных планов, одним  из которых является план маркетинга. 
  2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности. 
  3. Многовариантный ситуационный характер планирования. 
  4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия. 
  5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

• Планы маркетинговой  деятельности могут включать следующие  разделы [4]:—      продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться); 
  —      исследования и разработка новых продуктов; 
  —      план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры); 
  —      план рекламной работы и стимулирования продаж; 
  —      план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами); 
  —      план цен, включая изменение цен в будущем; 
  —      план маркетинговых исследований; 
  —      план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям); 
  —      план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации). 
   
  С точки зрения формальной структуры планы маркетингамогут состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль. 
   
  Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана. 
   
  Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения). 
   
  Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать. 
   
  Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга. 
   
  Маркетинговые стратегии — главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.  
   
  Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. 
  Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже). 
   
  Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.  
   
  Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели. 
   
  Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом, как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.  
  Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время как компании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют, получение прибыли в течение нескольких месяцев. 
  Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п. 
  Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние внешней среды, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ», рассмотренного нами выше. На основе этих данных в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга [28].  
  Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей компании. Эти стратегии могут носить альтернативный характер. Они в подразделениях компании переводятся в согласованные планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), среди которых находится и маркетинг.  
  Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом. 
   
  I. Анализ внешней среды маркетинга: 
   
  1.   Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании. 
  2.   Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли. 
  3.   Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность). 
   
  II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга. 
   
  III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость–эффективность». 
   
  Следующий шаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует расклассифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примеры таких предположений: 
   
  —      перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%; 
  —      конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%; 
  —      главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт. 
   
  Когда на следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях. Например, если предположить, что рынок возрастет на х%, то объем продаж для выбранной стратегии будет оценен равным П. Однако необходимо также оценить объем продаж при более высоких и более низких темпах роста рынка. Желательной является оценка вероятностей реализации отдельных предположений. 
   
  Следующий этап планирования маркетинга — постановка маркетинговых целей.  
   
  Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов, например метода структуризации или дерева целей [12, 17]. 
   
  Чтобы определить уровень достижения целей, желательно, чтобы они были сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизировать», «минимизировать», «проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года.  
  Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.  
   
  Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом: 
   
  —      установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке; 
  —      проведение разной ценовой политики на разных рынках; 
  —      выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов. 
   
  В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д. 
   
  Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют: 
   
  —      каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

• —      уровень послепродажного обслуживания потребителей; 
  —      деятельность по снижению затрат на доставку продукта; 
  —      продажи оптом или мелкими партиями. 
   
  После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения.  
  Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.  
  Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное планирование. 
   
  На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга. 
  Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ. 
  Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.  
  Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акценты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, их поставки и ценовой политики на рынок Франции). 
  Компании, обслуживающие только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов. 
  Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале — как стратегический план и позже — как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации. 
  

• Далее разрабатывается  бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой  деятельности, принять решения в  области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных  элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана. 
  Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков).  
  Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.  
   
  В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений, изложенная выше.  
  Точность и степень формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители, подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга. 
  В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга, поэтому становится более формализованным, чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать. 
  Подытоживая сказанное, следует отметить, план маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.
•  
   
   
   
   
  

• 1.2 Формирование плана  маркетинга персонала

В современной  теории и практике управления персоналом сформировались два подхода к  понятию маркетинга персонала. 
Согласно первому - маркетинг персонала - это определенная философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым предприятие может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы [8]. 
Согласно второму подходу - маркетинг персонала - это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда [17]. 
Эти два подхода не противоречат, а дополняют друг друга. При этом первый служит методологической основой другого. 
Маркетинговые мероприятия в области персонала касаются как связей с рынком рабочей силы, так и отношений с собственными сотрудниками. Отсюда вытекают основные функции маркетинга персонала [9, 28]: 
 
1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в области персонала; 
2) создание и пополнение информационной базы данных по всем целевым группам; данная функция включает в себя изучение требований предъявляемых к должности и рабочим местам; 
3) изучение развития производства для своевременной подготовки рабочих мест и требований к сотрудникам; 
4) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым фирмой. 
 
Основной задачей маркетинга персонала является владение ситуацией на рынке труда (как на внутреннем, так и на внешнем) для своевременного и эффективного покрытия потребности в рабочей силе и реализация тем самым тактических, оперативных и стратегических задач фирмы. 
Таким образом, маркетинг персонала в организации предназначен для привлечения работника, который своим трудом способен создавать потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по характеристикам четырех типов: 
 
- профессионально-квалификационным, обусловленным содержанием и уровнем его знаний, умений и навыков; 
- физическим, обусловленным его здоровьем и определяющим его работоспособность; 
- психомотивационным, обусловленным его психофизиологическими особенностями и определяющих наиболее благоприятный для данного работника мотивационный механизм его профессиональной деятельности; 
- специфическим, отражающим конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении работника. 
 
Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов (рисунок 1), основными из которых являются: 
 
- поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности; 
- анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности; 
- разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формирование планов маркетинга персонала); 
- реализация намеченных мероприятий. 


Рисунок 1- Процесс  маркетинга персонала [24] 
Базой для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала является информация о внешних и внутренних факторах, влияющих на обеспеченность потребности предприятия в персонале. При этом под внешними факторами понимаются условия, которые предприятие не в состоянии изменить, но которые оно вынуждено учитывать в своей деятельности (рисунок 2). 
Основные внешние факторы маркетинга персонала перечислены ниже. 
 
1. Ситуация на рынке труда, которая определяется общеэкономическими и демографическими процессами в том регионе, где находится предприятие. 
Основными маркетинговыми характеристиками рынка труда являются: 
 
- спрос на персонал; 
- предложения в области персонала (количественно-качественная структура свободного персонала) 
2. Развитие знаний общества о продуктах труда, их дизайне и технологии изготовления, что определяет направления изменений характера и содержания труда. Это, в свою очередь, формирует требования к специальностям и квалификации работников, процедурам их обучения. 
3. Преобладающие потребности населения в том регионе, где работает предприятие. Это является следствием благосостояния общества и доминирующих там социальных отношений, что позволяет определить мотивационные механизмы управления потенциальными сотрудниками. 
4. Существующее законодательство в области трудовых отношений и его возможные изменения. 
 
5. Политика, проводимая в отношении персонала на предприятиях, где требуются специалисты того же профиля, что и на данном предприятии. Знание этих особенностей способно помочь в выработке более грамотной политики по привлечению на предприятие необходимых кадров. 
 
 
Рисунок 2 - Факторы, влияющие на маркетинг персонала [28] 
Основными источниками информации о существующем и будущем рынке труда являются: 
 
- аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости; 
 
- информационные сообщения центров занятости; 
 
- специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения; 
 
- рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов; 
 
- проведение совместных мероприятий с учебными заведениями; 
 
- учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных центрах обучения. 
 
Под внутренними факторами понимаются такие, которые предприятие в значительной мере может контролировать и на которые может оказывать воздействие. Наиболее важными из них являются следующие. 
 
1. Миссия организации и ее стратегические цели, которые можно рассматривать как ориентиры при выработке политики в отношении персонала. 
 
2. Финансовые ресурсы, которые предприятие может затратить на проведение маркетинговых мероприятий. Зачастую это является сдерживающим фактором, сужающим число альтернатив при выработке маркетинговых мероприятий. 
 
3. Кадровый потенциал предприятия, который определяет совокупные возможности коллектива предприятия и возможности покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников с учетом повышения квалификации и переквалификации персонала. 
 
В управленческой функции «маркетинг персонала» можно выделить следующие задачи [16]: 
 
- определение затрат на привлечение и развитие персонала; 
 
- выбор путей покрытия потребности в персонале; 
 
- высвобождение работников из производства; 
 
- распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия; 
 
- участие в создании и поддержании региональной информационной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предложение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочтения работодателей. 
 
Затраты на привлечение и развитие персонала можно разделить, с одной стороны, на внешние и внутренние, с другой стороны, на единовременные и текущие (таблица 1). 
 
Таблица 1 - Затраты на привлечение и развитие персонала

Виды затрат   Внешние   Внутренние   Единовременные   Договоры на подготовку специалистов   Инвестиции в социальную сферу   Текущие   Реклама и маркетинговые исследования   Оплата труда и социальные выплаты




     

•  
   
   
  К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений  с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами  по подбору и подготовке персонала. 
   
  К внешним текущим относятся: 
   
  - затраты на сбор и анализ информации о рынке труда; 
   
  - затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие; 
   
  - представительские расходы специалистов маркетинговой службы. 
   
  К внутренним единовременным затратам относятся инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест, в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала. 
   
  К внутренним текущим относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты. 
   
  Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов: 
   
  1) установление источников покрытия потребности; 
   
  2) определение путей привлечения персонала; 
   
  3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; 
   
  4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников. 
   
  В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать: 
   
  - различные учебные заведения и учебные центры; 
   
  - центры обеспечения занятости; 
   
  - компании по подбору персонала; 
   
  - различные профессиональные ассоциации и объединения; 
   
  - личные и родственные связи; 
   
  - свободный рынок труда; 
   
  - предприятия, на которых работают требуемые специалисты; 
   
  - собственные внутренние источники. 
   
  Привлечение кандидатов из внешних и внутренних источников имеет свои достоинства и недостатки. Конечно, «своего» работника на предприятии лучше знают. Он уже адаптирован к местным условиям, но «внешний» претендент может привнести в работу организации много положительного опыта. 
   
  При выдвижении «своего» необходимо учитывать естественное желание многих людей двигаться вверх по служебной лестнице. Если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников, полагающих, что только они достойны ее занять. В этот момент претендента преследует мысль: «Если меня не повысят, то, что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?» Поэтому если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовую результативность. 
   
  Однако нельзя не учитывать аргументы и против «внутреннего рынка»: психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, так как, привлекая человека из другой организации, ему нужно предложить и большую зарплату. Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того, за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие. Пути покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные. 
   
  К активным путями относятся [18]:

     

• А1 - набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;

     

• А2 - предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;

     

• А3 - использование  услуг фирм, специализирующихся на поиске и отборе персонала;

     

• А4 - вербовка персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.

     

• Пассивными  путями покрытия потребности в персонале  является проведение рекламных кампаний: 
   
  П1 - через средства массовой информации и специализированные издания; 
   
  П2 - путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов. 
   
  Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала.  
   
  Путями покрытия потребности в персонале за счет собственных (внутренних) источников являются [22]: 
   
  - перемещение сотрудников из одного подразделения в другое; 
   
  - перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни; 
   
  - формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника на прежнем рабочем месте. 
   
  Во всех трех случаях возникает необходимость дополнительного обучения сотрудников. 
  Высвобождение работников из производства в идеале должно происходить только при создании предприятием новых рабочих мест. Однако в реальной жизни администрация предприятия часто бывает вынуждена высвобождать работников, ничего не предоставляя взамен. В этом случае она старается избавиться от менее результативных и оставить наиболее квалифицированных специалистов. В качестве критериев такого отбора могут использоваться: 
   
  - уровень производительности труда; 
   
  - формальная квалификация работника; 
   
  - комплексная оценка конкурентоспособности работника. 
   
  Комплексная оценка конкурентоспособности работника характеризует степень соответствия его личностных и профессиональных качеств выполняемым им функциям. Данная оценка основана на методе экспертных оценок.

• 2 Анализ внутренней  среды предприятия 

 
Объектом исследования является ООО  «ТЭК КОМБИ П». Компания организована в 2005 году.  
 
Адрес предприятия: Ленинградская область, г. Санкт-Петербург, посёлок Красное Село, ул. Ново-Железнодорожная, 10А. 
 
Основным направлением деятельности предприятия является организация железнодорожных перевозок в крытых вагонах, ИВ-термосах, В-термосах и рефсекциях. Предприятие перевозит в основном продукты питания, в частности является перевозчиком KOYA и DOSHIRAK  и скоропортящиеся продукты. Отправки осуществляются по всей стране. Компания имеет обширную клиентскую базу. Подвижной состав не является собственностью компании. 
 
Структура управления компании представлена на рисунке 3  
Рисунок 3- Организационная структура ООО «ТЭК КомбиП» 
Численность персонала компании составляет 15 чел. 
 
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия следует начинать с изучения динамики показателей деятельности предприятия. Они представлены в таблице 2. 
 
Таблица 2 — Основные технико-экономические показатели деятельности  
 
         ООО «ТЭК КомбиП»   за 2006-2008 гг. 
 


Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. Абс. откл. Темп роста, % 1 Выручка  от реализации продукции, тыс.  руб. 8204 12348 16347 + 8143 199,3 2 Среднесписочная  численность работающих, чел 13 13 15 +2 115,4 3 Среднегодовая  выручка одного работающего, тыс.  руб. (п.1/ п.2) 631,1 949,8 1089,8 +458,7 172,7   4 Фонд оплаты труда, тыс. руб.   1232,4   1513,2   1860,9   628,5   151,0   5 Среднегодовой уровень оплаты  труда, тыс.руб.   94,8   116,4   155,1   +60,3       163,6   6 Себестоимость продукции, тыс.  руб.   7454   10225   13623   +6169   182,8   7 Затраты на 1 руб. выручки, руб. (п.6/п.1)   0,91   0,83   0,83   -0,08       91,2   8 Дебиторская задолженность, тыс.  руб.   1310   1429   1538   +228   117,4   9 Кредиторская задолженность, тыс.  руб.   2617   2719   3797   +1180   145,1   10 Прибыль от продаж, тыс. руб.   189   1361   1934   +1745   1023,3   11 Чистая прибыль, тыс. руб.   1   317   748   +747   74700   12 Рентабельность,  %:             * продаж (п.10/п.1)   2,3   11,0   11,8   +9,5   513,0   * общая (п.11/п.1)   0,01   2,6   4,6   +4,59   46000




 
 
 
Результаты анализа таблицы  свидетельствуют о том, что компания динамично развивается. Об этом можно судить по нижеприведенным показателям. 
 
Выручка от реализации продукции выросла на 8143 тысяч рублей, темп роста составил 199,3 %. Результатом роста выручки явилось увеличение товарооборота, вызванное заключением новых контрактов с покупателями. Себестоимость продукции также выросла на 6169 тысяч рублей, темп роста составил 182,8%, что также связано с увеличением товарооборота и ростом переменных расходов. Затраты на 1 рубль выручки снизились незначительно: на 0,08 коп. Это произошло из-за опережающего темпа роста выручки (199,3%) по сравнению с ростом себестоимости и издержек обращения (182,8%). 
 
Среднегодовая выручка 1 работающего увеличилась на 458,7 тыс. руб., темп роста составил 172,7% по сравнению с 2006 годом. Основными факторами, повлиявшими на изменение данного показателя, являются увеличение в 2008 году выручки от реализации. Среднегодовой уровень оплаты труда в 2008 году вырос на 60,3 тыс. руб.  
 
Дебиторская задолженность увеличилась на 228 тыс.рублей, или на 117,4% по сравнению с 2006 годом. 
 
Кредиторская задолженность в 2008 году выросла на 1180 тыс.руб. и составила 145,1 % к уровню 2006 г. 
 
Рост прибыли от продаж за счёт одновременного темпа роста выручки (199,3%) и себестоимости (182,8%) составил 1745 тысяч рублей (1023,3% к уровню 2006 г.). Чистая прибыль выросла на 747 тысяч рублей. Рост чистой прибыли был обусловлен увеличением прибыли от продаж в результате роста товарооборота. 
 
 Рентабельность продаж в 2008 году по сравнению с 2006 годом выросла на 9,5%, составив 513,0%; общая рентабельность выросла на 4,59%, составив. 
 
Таким образом, технико-экономические показатели предприятия свидетельствуют о том, что ООО «ТЭК КомбиП» динамичная, стабильно развивающаяся компания. Однако, динамика поведения показателей неоднозначна.  
 
Основными целями управления кадрами являются:  
 
 —удовлетворение потребности предприятия в кадрах; 
 
— обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров; 
 
— эффективное использование трудового потенциала предприятия. Управления кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя: 
 
— планирование, наем и размещение рабочей силы; 
 
— обучение, подготовку и переподготовку работников; 
 
— продвижение по службе и организацию карьеры; 
 
— условия найма, труда и его оплаты; 
 
— обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в трудовом коллективе.  
 
Планирование рабочей силы как важнейшая составная часть управления кадрами предусматривает: определение целей и задач на предстоящий период в области трудовых ресурсов исходя из главных целей предприятий, условий выпуска продукции и её сбыта; определение численности работающих; оценку текучести кадров и обеспечение современной замены увольняющихся; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда и др. 
 
Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности туда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятии, планируемых предприятием, трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала. 
 
По нашему мнению, при растущих финансовых показателях работы предприятия необходимо более тщательно подходить к планированию численности персонала [27]. 
 
Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагают, максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий.  
 
Основная задача использования труда на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, предшествующие росту производительности труда, приведшие к потерям рабочего времени и снижающую работу персонала. 
 
В процессе анализа трудовых ресурсов изучается: 
 
— обеспеченность рабочих мест производственных подразделений персоналом в требуемом для производства профессиональном  и квалифицированном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами); 
 
— эффективность использование трудовых ресурсов в процессе производства. 
 
Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, является: использование рабочей силы, рабочего времени, производительности труда, относительные показатели расходов на заработную плату. 
 
Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям: 
 
— оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы; 
 
— оценка эффективности использования рабочего времени; 
 
— изучение производительности труда; 
 
— изучение расходов на заработную плату. 
 
Проведем анализ численности рабочих в ООО «ТЭК КомбиП» в  
2007—2008 годах (таблица 3). 
 
Таблица 3 — Анализ численности работающих в ООО «ТЭК КомбиП»  
 
        в 2007-2008г.

Показатели    Численность, чел.   2007 г.   2008 г.   Численность работающих, всего   13   15   Постоянно работающих   12   10   Временно работающих   1   5




 
 
 
По состоянию на 1 января 2009 года численность работников, работающих в ООО «ТЭК КомбиП» составила 10 человек, причем все они являются постоянно работающими на предприятии. В 2007 году постоянно работающие составляли также 12 человек и 1 сотрудник работал временно. 
 
Основная причина — это политика руководства, прежде чем принять человека на постоянную работу, его принимают временно, по результатам его деятельности принимается решение о дальнейшем его пребывание на предприятии. 
 
По сравнению с аналогичным периодом 2007 года численность рабочих увеличилась на 2 человек. 
 
Сравнительный анализ женщин и мужчин среди работающих представлен следующими данными: 
 
Количество работающих мужчин на 1 января 2008 года составила 76 % от общего количества работников и женщин 24 % или 3 человека. В 2008 году численность женщине изменилась, а мужчин — возросла на 2 человека. Структурный же состав практически не изменился. 
Таблица 4 — Структура персонала ООО «ТЭК КомбиП» по полу за 2007—2008 гг.

Показатель   Численность   Темп роста, в %   2007г.   2008г.   Чел.   %   Чел.   %     Всего   13   100   15   100   -   Мужчин   10   76   12   77   120%   Женщин   3   24   3   23   -




 
 
 
Возрастная характеристика персонала ООО «ТЭК КомбиП» представлена в таблице 5. 
 
Таблица 5 — Возрастная структура ООО «ТЭК КомбиП»

Показатели   2007 г.   2008 г.   Численность, чел.   %   Численность, чел.   %   Всего   13   100   15   100   Пенсионеры   -   -   1   4   30-55/60 лет   10   76   11   73   до 30 лет   3   24   3   23




 
 
 
Возрастной состав работников ООО  «ТЭК КомбиП» изменился: появился работающий пенсионер, а активной части работающих увеличилась на 1 человек. Фактически трудовые ресурсы омолаживаются. 
 
Для характеристики движения рабочей силы применяется целый перечень показателей. Рассчитаем и проанализируем их по исходным данным. 
 
Таблица 6 — Исходные данные по анализу движения трудовых ресурсов  
 
         предприятия ООО «ТЭК КомбиП»

Показатель   2007 г.   2008 г.   Среднесписочная численность персонала, чел. (Чср)   13   15   Количество принятого на работу персонала, чел. (Чпр)   1   6   Количество уволившихся работников, чел. (Чув)   1   4   Количество работников проработавших  весь период, чел. (Ч)   12   10




 
  
 
 Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр): 
 
                                                   (1) 
Коэффициент оборота по выбытию (Кв):                   
 
                                                    (2) 
 Коэффициент текучести кадров (Кт): 
 
                                                    (3) 
Коэффициенты постоянства предприятия (Кп.с): 
 
                                                  (4) 
Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушению трудовой дисциплины). 
 
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий. 
 
Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям  и источники их привлечения. 
 
Показатели, характеризующие движения рабочей силы приведены в таблице 7. 
 
Таблица 7 — Показатели, характеризующие движение рабочей силы   
 
        ООО «ТЭК КомбиП» за 2007—2008 гг.

Показатели   2007   2008   Коэффициент оборота по приему на работу рабочих   0,08   0,13   Коэффициент оборота по выбытию   0,08   0,26   Коэффициент текучести кадров   0,08   0,26   Коэффициент по постоянству состава  персонала   0,92   0,67




 
 
 
Анализ коэффициентов движения рабочей  силы показывает следующее: коэффициент  оборота по приему работников выше коэффициента по выбытию и в 2007 году, и в 2008 году, что свидетельствует  о дополнительном привлечении дополнительных ресурсов. 
 
В 2007 году на работу на предприятии был принят 1 человек, и уволен 1 человек. 
 
В течение 2008 года на работу в ООО «ТЭК КомбиП» было принято 6 человек и уволено 4 человека. 
 
Состав персонала предприятия непостоянен, что может негативно сказаться на работе предприятия. 
 
Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому любое руководство должно уделять повышенное внимание изменению и контролю за динамикой производительности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности организации. Для анализа производительности труда ООО «ТЭК КомбиП» возьмем 2 наиболее расширенных показателя: 
 
Объем реализации на одного работника, который рассчитывается как отношение объема реализации продукции за период к численности работников. 
 
Объем прибыли на одного работника. Данный показатель характеризует эффективность деятельности компании — сколько прибыли приносит каждый работник, и рассчитывается как величина прибыли, разделенная на число сотрудников. Величина прибыли на одного сотрудника представляет собой важный индикатор эффективности работы компании, поскольку получение прибыли является одной из основных целей функционирования большинства организаций. 
 
Данные показатели, рассчитаны для предприятия ООО «ТЭК КомбиП» и приведены в таблице 8. 
 
Таблица 8 — Показатели производительности персонала  ООО «ТЭК КомбиП»

Показатели   2007   2008   Темп роста, %   Объем реализации на одного      работника, тыс.руб.   949,8   1089,8   114,7   Объем прибыли на одного работника, тыс.руб.   24,4   49,9   204,5




•  
   
   
  Соответственно оба показателя имеют тенденцию к росту. Объем  реализации на 1 сотрудника увеличился на 14,7 %, объем прибыли на 1 сотрудника возросла на 104,5 %. 
   
  В целом, необходимо отметить эффективность работы трудовых ресурсов: увеличение объема производства, прибыли от реализации. 
   
  Административно-управленческий персонал хорошо организует основную производственную деятельность.  
   
  Основным структурным подразделением по управлению персоналом ООО «ТЭК КомбиП» является генеральный директор. 
   
  Особое место в работе любого отдела кадров занимает работа по приему на работу. Успех набора новых работников гарантирует предприятию возможность удовлетворения своих потребностей в кадровых ресурсах. 
   
  Предприятие может самостоятельно осуществлять эту работу или же поручать ее консультационным фирмам.  
   
  Процесс приема на работу состоит в сопоставлении предъявляемых требований работодателем к квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Большинство работодателей пытаются отбирать работников, во многом, судя по их образованию. Наниматель смотрит также на опыт, физические, медицинские и персональные характеристики кандидата. 
   
  В период наполнения рынка труда рабочей силой больших сложностей в комплектовании рабочих мест не существует.  
   
  Основной формой найма на работу на предприятии является контрактная. 
   
  В контракт работникам ООО «ТЭК КомбиП» включены основные положения трудового законодательства. Контракт с работником заключается первоначально на 2 месяца, после прохождения испытательного срока контракт заключается на более продолжительный срок по договоренности администрации предприятия с работником.  
   
  Переход на контрактную систему найма позволяет повысить ответственность работников за выполнение порученного участка работы и одновременно, ужесточая требования, позволяет поощрять наиболее ценных для производства специалистов. 
   
  Прием на работу обязательно сопровождается изучением предыдущей трудовой деятельности, деловых и моральных качеств. Делаются запросы в организации, где раннее работал кандидат, причем обращается внимание,  как на профессиональные, так и на моральные качества. 
   
  Первоначально собеседование проводит секретарь: интересуясь, чем, хочет, заниматься кандидат, его профессией, квалификацией. Затем кандидат направляется непосредственно к руководителю для последующего собеседования  и выполнения определенного вида работ. После их выполнения непосредственный руководитель принимает решение о найме на работу.  
   
  После заключения контракта  издается приказ, который после подписания генеральным директором регистрируется, присваивается работнику табельный номер и приказ поступает в бухгалтерию. 
   
  Рассмотрим систему аттестации, подготовки и переподготовки кадров, повышение квалификации работников ООО «ТЭК КомбиП». 
   
  Аттестация персонала служб  предприятия осуществляется регулярно и имеет цель установить соответствие работника занимаемой должности, что определяется по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. 
   
  Аттестация оказывает положительное влияние на повышение ответственности при выполнении должностных обязанностей, укрепление трудовой и производственной дисциплины, а также дает положительный импульс к повышению квалификации, развитию творчества и общественной активности. 
   
  Аттестация проводится генеральным директором. Итоги аттестации и учитываются при дальнейших перемещениях работника. 
   
  В ООО «ТЭК КомбиП» прием на работу производится при наличии достаточной квалификации. При существующей наполненности рынка труда отпадает потребность в организации первичной подготовки кадров для предприятия. Учебные заведение города Владивостока и края полностью закрывают потребность в молодых специалистах. 
   
  Базой планирования повышения квалификации служат нормативно-распорядительные документы, определяющие формы, периодичность и продолжительность обучения. 
   
  Специалисты повышают свою квалификацию с отрывом и без отрыва от производства. 
   
  Повышение квалификации работников аппарата управления на предприятии в настоящее время утратило плановость. За последние годы  значительно сократилось число работников, прошедших обучение. 
   
  Практически не осуществляется направления на 1—1,5 месячные курсы с отрывом от производства. Единственно приемлемой формой обучения стало направление работников на краткосрочные курсы и семинары. В 2007 году на таких курсах обучено 3 человека: бухгалтера и  экономисты. Сдерживающим фактором в этой работе является отсутствие достаточных средств.  
   
  Рассмотрим принятую систему социальных благ и мотивации персонала ООО «ТЭК КомбиП».  
   
  Перечень социальных благ определяется на собрании коллектива и зависит от доходов предприятия. Минимальный перечень социальных благ одинаков для всех сотрудников и отражается в коллективном договоре.  
   
  Перечень социальных благ включает в себя: 
   
  — выплату денежного вознаграждения или ценный подарок в размере оклада работника в дни юбилеев: в 55 лет для женщин и 60 лет для мужчин; 
   
  — оплату командировочных расходов по нормам предприятия. 
   
  Каждому работнику  ООО «ТЭК КомбиП» гарантируется следующие социальные права: 
   
  — оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном ТК РФ размере; 
   
  — выплата пособия в случае смерти работника или его близких родственников (отца, матери, детей). 
   
  Мотивация персонала в ООО «ТЭК КомбиП» осуществляется следующим образом. 
   
  На  ООО «ТЭК КомбиП» применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная оплата труда, которая регламентируется Положением об оплате труда, Оно создано в целях повышения материальной заинтересованности работников в выполнении планов реализации продукции, договорных обязательств к повышению рентабельности производства. 
   
  Оплата труда работников ООО «ТЭК КомбиП» зависит от конечных результатов труда (реализации продукции, договорных обязательств и прочие). 
   
  Формирование средств на оплату труда производятся за фактически произведенную товарную продукцию в расчетном периоде нарастающим итогом с начала года. 
   
  Расчет производится по остаточному принципу. 
   
  Из объема товарной продукции вычитаются: стоимость материалов, цеховые расходы, расходы по содержанию общезаводских и административно-хозяйственных служб, 10%  от фактического объема товарной продукции (резерв) , 35% от зарезервированной суммы налог на прибыль. 
   
  Оставшиеся денежные средства составляют фонд оплаты труда. Происходит распределение средств между основными и вспомогательными службами и аппаратом управления. 
   
  Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада и качества труда и максимальным размерам не ограничивается. 
   
  Размер заработной платы руководителям структурных подразделений утверждается Генеральным директором. 
   
  Начисление заработной платы производится в пределах созданных структурных подразделениями средств на оплату труда. 
   
  Выдача заработной платы работникам общества производится в пределах сумм, полученной подразделением от реализации услуг.   
   
  Физические условия труда в целом можно признать удовлетворительными. Достаточно благоприятное положение складывается с содержанием труда. Большая часть работников считают свой труд интересным, содержащим элементы творчества, следовательно, при рациональной организации труда это должно привести к наиболее высокой эффективности труда. Уровень организации труда на предприятии, а также ритмичность работы опроса находится на достаточно низком уровне. Следовательно, руководство не умеет организовать коллектив и обеспечить нормальное функционирование всех отделов. Стимулирующая труд атмосфера также крайне неудовлетворительная, 88,8 % сотрудников отмечают это. 
   
  Расчет индекса удовлетворенности  трудом   членов   коллектива  определен в 3,4 %. Это свидетельствует о  том, что в целом присутствует удовлетворенность трудом, однако имеются факторы, которые мешают деятельности всего коллектива.  
   
  ООО «ТЭК КомбиП» предприятие прибыльное, но существует отрицательные стороны  в управлении, которые, в конечном счете, влияют на  результат деятельности организации. Основной недостаток в работе предприятия связан с отсутствием кадровой службы, следствием чего является низкая эффективность кадровой работы на предприятии. 
   
  Отсутствует кадровая работа как таковая. Выполняется только текущая деятельность. Кадровая политика не разрабатывается на уровне службы кадров. Отсутствие координирующего и контролирующего центра по управлению персоналом приводит к увеличению текучести кадров и соответственно к экономическому ущербу, связанному  с низким уровнем эффективности использования кадрового потенциала предприятия.

• 3 Разработка плана  маркетинга персонала  на предприятии

 
Основные функции по управлению персоналом на предприятии выполняет  директор, что негативно сказывается  на качестве управления.  Введение кадровой службы на предприятии с такой численностью персонала нецелесообразно. В связи с этим оптимальным для данного предприятия является введение должности офис-менеджера, в обязанности которого необходимо определить и кадровую работу. 
 
Проектируемая организационная структура представлена на рисунке 4. 
 
 
Рисунок 4 —  Проектируемая организационная структура  
ООО «ТЭК КомбиП» 
 
Должностная инструкция офис-менеджера представлена в приложении А. 
 
Основные затраты на введение нового сотрудника представлены в таблице 9. 
 
Таким образом, затраты на введение нового сотрудника составят: единовременные затраты — 86 тыс. руб. и текущие затраты — 12 тыс.руб. Единовременные затраты будут покрываться за счет денежных средств предприятия, а текущие затраты будут входить в себестоимость продукции. 
 
Таблица 9 — Затраты на введение офис-менеджера в компании

Статьи затрат   Сумма, тыс.руб.   1   2   Единовременные затраты   Оборудование рабочего места (приобретение мебели, оргтехники)   80




 
Продолжение таблицы 9

1   2   Услуги кадрового агентства по подбору сотрудника   6   Итого   86   Текущие затраты, тыс. руб./ мес.   Оплата труда работника   12   Итого   12




 
 
 
Основной целью введения данной должности является отслеживание работы всех категорий персонала и повышение  эффективности их работы посредством  развития. 
 
Для улучшения  мотивации в ООО «ТЭК КомбиП» можно рекомендовать следующие методы стимулирования: 
 
— доплаты экспедиторам за расширение зон обслуживания или увеличения объема работ в размере 50% оклада; 
 
— за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере 40% оклада; 
 
— работники предприятия премируются за результаты работы  по итогам года, квартала, за счет фонда материального поощрения. Премия выплачивается при выполнении и перевыполнении плана по экономическим и фондообразующим показателям. 
 
Минимальный стаж непрерывной  работы для выплаты вознаграждения — 1 год. 
 
Наиболее перспективных работников предприятию следует направлять на курсы повышения квалификации, дополнительное обучение или переобучение, с оплатой за счет средств предприятия (таблица 10). 
 
Внедрение предлагаемых мероприятий по мотивации труда персонала позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах труда и, следовательно, повысит эффективность работы персонала посредством роста производительности труда, что позволит повысить эффективность работы предприятия. 
 
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала в ООО «ТЭК КомбиП» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и   уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. 
 
Существующая на предприятии система премирования  не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного  воздействия материальных стимулов на персонал  необходимо  ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации. 
 
Таблица 10 — Затраты предприятия на обучение персонала ООО  «ТЭК КомбиП»  (проект)

Категория работников   Место обучения   Количество человек   Затраты, руб.   Бухгалтер   «Бизнес академия»,  Налоговая проверка в 2009 году: порядок проведения, способы защиты налогоплательщика. Как бухгалтеру избежать уголовной ответственности. Проверки, проводимые милицией, трудовой инспекцией и др. ведомствами    1   6500   Логисты   Учебно-консультационный центр «Логистика»  МГУ им. адм. Г. И. Невельского: « Логистика в бизнесе»; Транспортно -торговая логистика". Слушателям семинара выдается пакет методических материалов и практических методик на диске. Программы рассчитаны на 74 часа аудиторных и практических часа.   2   2×8000 = 16 000       62   22500руб.




 
 
 
В современном менеджменте различают  две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную. В первом случае размер денежного  вознаграждения определяется пропорционально  объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается  с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.  
 
Система оплатыдолжна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). 
 
Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности: 
 
— определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.); 
 
— собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах; 
 
— проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты; 
 
— рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты; 
 
— проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями. 
 
Существующая в ООО «ТЭК КомбиП» сегодня система оплаты труда  сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые  реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации  системы оплаты  труда на предприятии по предложенной технологии,  исходя из цели изменения текущей экономической ситуации  показал, что существующая  система должна быть дополнена  системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться  эффективность труда каждого работника.   
 
Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.  
 
Наиболее распространены сегодня следующие системы  участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, система Ипрошеар. 
 
Для внедрения системы участия работников в прибыли в ООО 
 
 «ТЭК КомбиП» можно предложить основанное на системе Ракера  исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде.  Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 11. 
 
Таблица 11 — Расчет параметров системы участия работников в прибыли  
         ООО «ТЭК КомбиП»

Показатель   2007 год   2008 год   Отклонение   Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб.   12348   16347   +3999   Затраты на оплату труда, тыс. руб.   1513,2   1860,9   +347,7   Доля затрат на оплату труда, в стоимости  продукции, %   12,3   11,4   -0,9




 
 
 
Проведенный анализ показывает, что  доля затрат на оплату труда в выручке  предприятия снизилась в 2008 г. на 0,9%.. 
 
В ООО «ТЭК КомбиП» наблюдается тенденция к снижению удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии  в 2008 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений  в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства за 2007 гг. составит  % от выручки предприятия (нетто) (табл. 12).  
 
Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.  
 
Таблица 12 — Расчет норматива отчислений по системе участия работников в  
 
          прибыли ООО «ТЭК КомбиП»

Показатель   Значение, %   Рентабельность реализованной продукции  по данным 2008 г.   4,6   Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли)   30,00   Норматив отчислений от прироста выручки  нетто   3,5




Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 3,5 % от объема реализованной  продукции.  Распределение данной прибыли должно происходить на основе расчета коэффициента участия работников в деятельности предприятия.  
 
При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:  
 
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.  
 
Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.  
 
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.  
 
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.  
 
Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им. 
 
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО «ТЭК КомбиП» могут стать:  
 
— предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;  
 
— помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.  
 
Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем предложить следующий перечень  форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:  
 
1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки). 
 
2.  Бонусы  (разовые  выплаты  из прибыли организации (вознаграждения и премии). 
 
3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд). 
 
4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам). 
 
5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда). 
 
6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов). 
 
7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления). 
 
8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов). 
 
Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды — источники кредитов). 
 
Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо  разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более  дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и  смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.  
 
Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда. 
 
При разработке и усовершенствовании экономических методов  управления предприятием  управленческому персоналу необходимо  учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и   дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией). 
 
Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда,  отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда — это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе  позволит увеличить  объемы производства и сбыта продукции.  Основные затраты на  проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный  на основании данных  учета предприятия равен 3,5 % от прироста  объема реализованной продукции, что  составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно,   7,9% (11,4—3,5) достигнутого прироста    выручки предприятия  составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда, то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.  
 
Для достижения предложенной системой материального стимулирования  нужной степени эффективности необходимо дополнить  экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Заключение

 
В существующих подходах к маркетингу персонала можно выделить два  основных принципа: 
 
1) ориентация на рассмотрение задач и функций персонал - маркетинга в широком смысле;  
 
2) стремление толковать персонал-маркетинг в более узком смысле, то есть как особую функцию службы управления персоналом.  
 
Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя: 
 
1) разработку профессиональных и квалификационных требований к персоналу; 
 
2) определение качественной и количественной потребности в персонале; 
 
3) расчет затрат на привлечение и дальнейшее использование персонала; 
 
4) выбор источников и путей покрытия потребностей в персонале.  
 
Исследуемое предприятие  ООО «ТЭК КомбиП» занимает значительную нишу на рынке транспортных услуг Владивостока. Согласно проведенному анализу оно является финансово успешным, занимает определенную устойчивую позицию на рынке города. За исследуемый период объем реализации предприятия увеличился. Рост валовой прибыли ООО «ТЭК КомбиП» за исследуемый период достиг 1745 тыс. руб. 
 
В целом эффективность производственной деятельности  
 
ООО «ТЭК Комби П» повысилась, о чем говорит рост рентабельности продаж в 2008 году по сравнению с 2006 годом на 9,5%, составив 513,0%; общая рентабельность выросла на 4,59%. 
 
ООО «ТЭК КомбиП» предприятие прибыльное, но существует отрицательные стороны  в управлении, которые, в конечном счете, влияют на  результат деятельности организации. Основной недостаток в работе предприятия связан с отсутствием кадровой службы, следствием чего является низкая эффективность кадровой работы на предприятии. 
 
Отсутствует кадровая работа как таковая. Выполняется только текущая деятельность. Кадровая политика не разрабатывается на уровне службы кадров. Отсутствие координирующего и контролирующего центра по управлению персоналом приводит к увеличению текучести кадров и соответственно к экономическому ущербу, связанному  с низким уровнем эффективности использования кадрового потенциала предприятия. 
 
Основным направлением повышение эффективности системы управления персонала являются: 
 
— введение должности офис-менеджера, в функции которого будет входить и работа по реализации кадровой политики; 
 
— совершенствование системы мотивации персонала, посредством внедрения новых форм оплаты труда и доплат, а также использования социально-психологических методов мотивации. 
 


Список  литературы

 
 
 
1.     Конституция Российской Федерации: Основной закон РФ. С учетом Указов Президента РФ от 09.01.1996 N 20, от 10.02.1996 N 173, от 09.06.2001 N 679, от 25.07.2003 N 841, Федеральных конституционных законов от 25.03.2004 N 1-ФКЗ, от 14.10.2005 N 6-ФКЗ, от 12.07.2006 N 2-ФКЗ, от 30.12.2006 N 6-ФКЗ, от 21.07.2007 N 5-ФКЗ// Режим доступа  www.consultant.ru. — Дата доступа: 12.04. 2007. 
 
2.     Трудовой Кодекс Российской Федерации (с изменениями на 30 июня 2003 г) //Ведомости Федерального Собрания Российской  Федерации. № 5. 11 февраля 2002. 
 
3.     Герасимов, Б.Н., Чумак, В.Г., Яковлева, Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/ Б.Н. Герасимов. — Ростов на Дону: Феникс, 2004. — 448с. 
 
4.      Голубков, Е.П. Основы маркетинга/ Е.П. Голубков : Учебник. М.: Финпресс, 1999. 
 
5.     Грачев, М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации/М.В. Грачев. —  М.: Дело, 2005 —  342 с. 
 
6.     Деслер, Г. Управление персоналом/ Г. Деслер. — М.: Бином,2004. — 322 с. 
 
7.     Егоршин, А. П. Управление персоналом/А.П. Егоршин  — Н. Новгород: НИМБ, 2004. — 214 с. 
 
8.      Железцов, А. В. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности// Маркетинг.- 2002.- N 2. - С. 53-64. 
 
9.      Захаров, Д.    Три составляющих персонал-маркетинга. - Служба кадров.- 2002.- N 10.- С. 28-31. 
 
10. Иванова, С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. — М.: Альпина Бизнескукс, 2005 — 288 с. — (Серия «Бизнес на 100%»). 
 
11. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом./ А.А. Лобанов. — М.: Дело, 2004. — 378 с. 
 
12. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/ Н.И. Кибушкин. — М.: Новое знание, 2005. — 348 с. 
 
13. Калюгина, С. Социальная сфера предприятия: вопросы стратегического управления/С. Калюгина//Проблемы теории и практики управления. — 2008. — №9. — с. 97-103. 
 
14. Карташова, Л.В.. Никонова, Т.В.. Соломандина, Т.О. Организационное поведение: Учебник. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 384 с. 
 
15. Кибанов, А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов. — М., 2005. — 374 с. 
 
16. Коул, Д. Управление персоналом в современных организациях/ Д.Коулд. — М.: Вершина, 2004. — 324 с. 
 
17.  Мартыненко, О. Маркетинг персонала// Маркетинг.- 2007.- N 3. - С. 68-76 
 
18. Менеджмент малого бизнеса: Учебник /под ред.  Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я.Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2004. — 238 с. 
 
19. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2005. — 694 с. 
 
20. Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. — Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. — 224 с. 
 
21. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О.Г., БухалковМ.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 544 с. 
 
22. Переверзев, М.П., Шайденко, Н.А., Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебник/Под ред. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 288 с. 
 
23. Попов, С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие./ С.Г. Попов. — М., 2004. — 312 с. 
 
24. Пугачев, В. П.  Руководство персоналом: Учебник/ В.П. Пугачев. — М.: АспектПресс, 2006 — 416с.. 
 
25. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2005. — 279 с. 
 
26. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник/ З.П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 304 с. 
 
27. Самоукина, Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Н.В. Самоукина. — М.: Вершина, 2008. — 224с. 
 
28.  Саруханов, Э.   Маркетинг персонала на предприятии// Проблемы теории и практики управления.- 1996.- №1.- С.88-92. 
 
29. Середа, В. А., Кучина, Е. В. и др. Мотивация труда: обзор теоретических концепций/ В.А. Середа. — Екатеринбург, 2004 — 168 с. 
 
30. Смирнов, Э.А. Управленческие решения/Э.А. Смирнов. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 264 с. 
 
31. Теория управления: Учеб.пос. / Л.А. Бурганова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 139 с. 
 
32. Теория управления: учебник/ под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 608 с. 
 
33. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с. 
 
34. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 298 с. 
 
35. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю. — М., 2004. — 342 с. 
 
36. Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов / А.С. Кочаргина. М.С. Клочкова. —М.:Издательство «Экзамен», 2006. — 264 с. 
 
37. Управленческие решения: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. — 6-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 344 с. 
 
38. Чемеков, В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом/ В.П. Чемеков. — М.: Вершина,2008 — 208с. 
 
39. Шейл, П. Руководство по развитию персонала / Пер. с англ./ П.Шейл. — СПб., 2004. — 272 с. 
 
40. Шекшня, С.В. Управление персоналом в современных организациях/ С.В. Шекшня. — М.: ЮристЪ, 2004 — 268 с. 
 
41. Широкова, Г.В. Управление организационными изменениями/ Г.В.Широкова. — М., 2005. — 312 с. 
 
42. Экономика труда: Учебник. / Под ред. Г.Р. Погосяна, Л.И. Жукова. — М.: Экономика, 2004. —– 286 с.