Современные условия конкуренции

 

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1.Современные условия конкуренции………………………………..5

1.1  Конкуренция как мотивирующий фактор для разработки и применения экономической стратегии ………………………………………………………..5

2. Формирование рыночной стратегии организации ………………………….7

Глава 2.Функциональные стратегии организации и их особенности…10

2.1Применение наступательных стратегий в качестве метода конкурентной борьбы……………………………………………………………………………10

2. Оборонительные стратегии как способ ведения бизнеса………………….19

                 Глава 3.Применение конкурентных стратегий на примере

                 компании «X5  Retail Group N.V.» и компании  ЗАО «Тандер»………….27

                3.1Компания «X5 Retail Group N.V.» в современных рыночных условиях….27

  3.2 Компания ЗАО «Тандер»: роль и место компании на рынке…………….29

3.3 Характер ведения бизнеса и сравнительный анализ применяемой стратегии на примере  компании «X5 Retail Group N.V.» и компании ЗАО «Тандер»………………………………………………………………………….31

Заключение………………………………………………………………………33

Список литературы………………………………………………………………35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

На современном этапе  развития экономики всё больше внимания уделяется повышению конкурентных возможностей предприятия. Многие предприятия  в процессе постепенного развития и  становления непрерывно развивают  способность к конкуренции. Хозяйствующим  субъектам для выживания непременно следует соблюдать требования рынка: удовлетворять потребность потребителей более качественно и по более  приемлемой для них цене. Данное требование представляет стремление субъектов  рыночного хозяйства овладеть вниманием  покупателей и побудить их приобрести свой товар.

Создание, внедрение и  широкое распространение новых  продуктов, услуг, технологических  процессов становятся ключевыми  факторами роста объемов производства, занятости, инвестиций, внешнеторгового  оборота. Именно здесь кроются наиболее существенные резервы улучшения  качества продукции, экономии трудовых и материальных затрат, роста производительности труда, совершенствования организации  производства и повышения его  эффективности.

Когда организация вступает в рыночную конкурентную борьбу, ей помогают факторы конкурентоспособности, отличающие это предприятие от конкурентов. Это такие факторы, как продукция, технология, сеть для продвижения  продукта и т.д. При усовершенствовании предприятия, прежде всего, рассматривают  преимущества в плане конкурентоспособности  предприятия, что относится к  способности своевременно применять  новые технологии, использовать результаты инновационной деятельности. Новые  конкурентоспособные модели на рынке  складываются в пользу тех предприятий, которые имеют способность использовать знания, опыт и технологии для создания новой продукции, новых технологий, новых услуг.

Успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью  различных направлений текущей  деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности  фирмы своевременно предвидеть изменения  на рынке и соответствующим образом  адаптировать свою организационную  структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить "планирование" непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.

Целью данной работы является рассмотрение наступательных и оборонительных стратегий, изучение причин, по которым организация применяет ту или иную стратегию.

Исходя из цели, необходимо выделить основные задачи данной работы:

- изучить наступательные  стратегии

- рассмотреть оборонительные  стратегии

- обозначить основные  отличия оборонительных и наступательных  стратегий

- на примере сравнения  стратегий  компании 1 и компании 2 рассмотреть использование наступательных стратегий в процессе увеличения доли рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Современные  условия конкуренции

1.1.Конкуренция  как мотивирующий фактор для  разработки и применения экономической  стратегии

Конкуренцию можно определить  как  соперничество между людьми, фирмами и территориями и организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Конкуренция - это самый дешевый и эффективный метод экономического контроля над рынком. Такой контроль является своеобразной силой, которая толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема сбыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.

В современном мире, а  в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных стратегий очень актуальна, так  как в России лишь начинают развиваться  «здоровые» конкурентные отношения, и, следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии.

Компании могут достигать  конкурентного преимущества путем  разработки предложений, которые удовлетворяют  нужды целевых потребителей в  большей мере, чем предложения  конкурентов.¹

Разработка конкурентной стратегии – это  сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы.

Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.

Применение конкурентных стратегий основывается на месте  фирмы, предприятия на рынке, затем  устанавливаются цели и объект, на который будет направлена стратегия.

Для эффективного планирования и дальнейшего применения конкурентных стратегий, компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что  возможно. Компания должна постоянно  сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта  и методы стимулирование сбыта с  теми, которые использует ее конкуренты, анализировать свои преимущества и  недостатки. Проанализировав текущую  ситуацию, она может ответить- пустив в ход более эффективные маркетинговые  кампании, в ответ на действия своих  конкурентов.²

Чтобы правильно выбрать  конкурентную стратегию, организации необходимо определить позицию в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов, проведя сбор и анализ необходимой информации. Выбор той или иной стратегии определяется результатами исследований ситуаций на рынке и анализе конкурентной среды.

Анализ конкурентов и планирование конкретных действий в отношении  главных соперников часто приносят больше пользы, чем существенный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные  и слабые стороны конкурентов, можно  оценить их потенциал, цели, настоящую  и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким  образом, предприятие может расширить  собственные преимущества в конкурентной борьбе.

 

 

 

 

 

 

1.2 Формирование рыночной стратегии организации

Рыночная стратегия, а  точнее ее разработка, имеет очень  важное значение для деятельности организации. Она необходима для того чтобы, усилия, направленные на достижений целей организации  не были напрасными в условиях непрогнозируемой внешней среды.

Рыночная стратегия позволяет:

- форсировать рассмотрение стратегических альтернатив, то есть определить что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые необходимо своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть?

- принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет множество соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам.

- обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить распределение ресурсов системе учета или осуществлять по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах.

- создать систему стратегического менеджмента. Концентрация на стратегических активах и навыках, поставка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений.

- обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем. При возникновении проблем с учетом рыночной стратегии происходит координация усилий, деятельности организации и ее подразделений.

- помочь компании справиться с изменениями. Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях невелика, но большинство компаний действует в постоянно изменяющихся условиях, поэтому своевременно изменившаяся стратегия направит усилия организации в нужное русло.³

Без разработанной рыночной стратегии организации действовали  бы неэффективно, вслепую. Такая организация  не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность  на высоком уровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию  врасплох и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, во избежание банкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработанной программе.

Разработка стратегии  – это процесс длительный и  трудоемкий, поэтому ее пересмотр  возможен раз в несколько лет. Обычно предприятие имеет не одну, а несколько стратегии, на все  случаи жизни. Главная среди них  – генеральная стратегия, отражающая способы реализации главного предназначения предприятия.

Выбор той или иной стратегии  зависит от многих факторов, и тем  не менее любая экономическая  стратегия подразделяется на составляющие:

 

Рис. 1.1 Составляющие экономической  стратегии

Как видно, все стратегии  ориентированы на внешнюю и внутреннюю среду сферы деятельности фирмы. Общим для всех составляющих экономической  стратегии является формирование необходимых  побудительных мотивов.

Разработка рыночной стратегии  необходима для создания и поддержания  высокого уровня конкурентного преимущества предприятия.

Система формирования стратегии фирмы динамична. Наличие обратных связей между портфелем стратегических контрактов   и агрегированными локальными целями требует проведения постоянного мониторинга ситуации во внешней и внутренней сферах деятельности предприятия. По его результатам вносятся необходимые коррективы, как в миссию, так и в портфель стратегических контрактов, производится переоценка конкурентоспособности предприятия. ⁴

Исходя из существа и особенностей экономической стратегии, можно  выделить следующие этапы ее формирования:

1.Анализ нестабильности внешней среды предприятия.

2. Выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня нестабильности в исследуемой перспективе

3. Анализ достигнутого уровня конкурентоспособности предприятия локальных стратегических целей, достижение которых обеспечит конкурентные преимущества

4. Выбор экономически  наиболее эффективных средств  достижения стратегических целей  за счет усиления стратегического  потенциала предприятия.

5. Разработка и реализация  стратегической программы технического  и социального развития на  планируемую перспективу, корректирование  ее с учетом анализа «обратных  связей».

 

 

 

Глава 2. Функциональные стратегии организации и их особенности

2.1Применение наступательных  стратегий в качестве метода  конкурентной борьбы

Величины конкурентных преимуществ  в процессе возникновения конкуренции  изменяются. Если, к примеру, у одного предприятия  имеется конкурентное преимущество перед предприятием-конкурентом, то второе вынуждено предпринять действия, по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у первого. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости предприятие вынуждено принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий  по удержанию и приобретению   конкурентных   преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий.⁵