SWOT-анализ деятельности предприятий (на примере ОАО «Минское производственное кожевенное объединение»)

Министерство  образования Республики Беларусь

УО  «Белорусский государственный экономическиЙ университет»

 

Кафедра организации и управления

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине: Менеджмент

на  тему:  SWOT-анализ деятельности предприятий (на примере ОАО «Минское производственное кожевенное объединение»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

Минск 2013

РЕФЕРАТ

Курсовая  работа: 31с., 8табл., 12 источников.

Стратегия Развития, swot-анализ деятельности предприятия, матрица, конкурентоспособность.

Объект  исследования – деятельность предприятия ОАО «Минское производственное кожевенное объединение».

Предмет исследования – внешняя и внутренняя среда ОАО «Минское производственное кожевенное объединение».

Цель работы: оценить положение организации ОАО «Минское производственное кожевенное объединение» на рынке, с использованием SWOT-анализа, предложить мероприятия по изменению сложившейся ситуации.

Методы  исследования: аналитический, диалектический, системный, экспертных оценок.

Исследования и разработки: изучен и обобщен теоретический материал SWOT-анализа; проведен комплексный анализ положения организации ОАО «Минское производственное кожевенное объединение» на рынке, выявлены сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы;

раскрыты основные резервы и обоснованы пути повышения эффективности деятельности, предложены меры по дальнейшему совершенствованию стратегии развития ОАО «Минское производственное кожевенное объединение».

Автор работы подтверждает, что приведенный  в ней аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а  все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения  и концепции сопровождаются  ссылками на их авторов.

 

 

 

 

(Подпись студента)

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………………...4

1 Теоретические основы SWOT-анализа…………………………………………..5

1.1 История развития SWOT-анализа…………………………………..……5

1.2 SWOT-анализ как инструмент стратегического  менеджмента и этапы его проведения…………………………………………………………………..…...7

2 SWOT–анализ ОАО «Минское производственное кожевенное объединение»…………………………………………………………………….....15

2.1  Общая характеристика предприятия……………………………….….15

2.2 SWOT–анализ ОАО «Минское производственное кожевенное объединение»……………………………………………………………………….18

3. Меры  по дальнейшему совершенствованию  стратегии  ОАО «Минское производственное  кожевенное объединение»…………………………………....24

Заключение………………………………………………………………………….30

Список  использованных источников……………………………………………...31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В условиях кризиса на бизнес одновременно воздействует множество факторов, выводящих предприятия из состояния устойчивости: отказы потребителей от согласованных объемов закупок, провоцирующие срывы планов продаж; задерживание банками движения денежных средств; невыполнение поставщиками своих обязательств; смятение и беспокойство сотрудников; непредсказуемая политика государства. В этих условиях, как правило, конкурентные преимущества, наработанные многими предприятиями в стабильных условиях функционирования и развития, становятся неэффективными. С целью выживания предприятиям приходится сокращать ненужные расходы, стремясь повысить эффективность основной деятельности.

Поэтому  сегодня  для выживания и успешного  развития предприятия должны постоянно  адаптировать свои маркетинговые стратегию  и тактику к условиям изменений  среды функционирования. Надежным инструментом выбора оптимальной маркетинговой  стратегии является SWOT-анализ, предполагающий выявление благоприятных возможностей, предоставляемых внешним окружением; установление потенциальных угроз, исходящих из внешнего окружения; изучения сильных и слабых сторон в деятельности предприятия. В области управленческого обследования SWOT-анализ находит широкое применение для предприятий различных сфер экономики для определения направлений развития бизнеса.

Цель курсовой работы –  оценить положение организации  ОАО «Минское производственное кожевенное объединение» на рынке, с использованием SWOT-анализа, предложить мероприятия по изменению сложившейся ситуации.

В соответствии с целью курсовой работы необходимо решить следующие  задачи:

• изучить и обобщить теоретический материал SWOT-анализа;
• провести комплексный анализ положения организации ОАО «Минское производственное кожевенное объединение» на рынке, выявить сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы;
• раскрыть основные резервы и обосновать пути повышения эффективности деятельности, предложить меры по дальнейшему совершенствованию стратегии развития ОАО «Минское производственное кожевенное объединение».

При написании данной курсовой работы были использованы следующие источники: учебные пособия и учебники; электронные  публикации в интернете, информационные издания, а также внутренние материалы предприятия ОАО «Минское производственное кожевенное объединение».

 

1 Теоретические основы SWOT-анализа

1.1 История  развития SWOT-анализа

 

В 1963 году в  Гарварде на конференции по проблемам  бизнес политики профессор K. Эндрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1.Что мы  можем сделать (сильные и слабые стороны)?

2.Что бы  нам хотелось сделать (общеорганизационные  и личные ценности)?

3.Что мы  могли бы сделать (возможности  и угрозы внешних условий окружающей  среды)?

4.Чего ожидают  от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

SWOT-анализ  в его современном виде появился  благодаря работе группы ученых  Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), М. Дошер, О. Бенепе и А. Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1. Продукт  (что мы продаем?)

2. Процессы (как  мы продаем?)

3. Покупатели (кому мы продаем?)

4. Дистрибуция  (как оно доходит до покупателей?)

5. Финансы  (каковы цены, издержки и инвестиции?)

6. Администрирование  (как мы всем этим управляем?)

На основании  выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная  модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.[11]

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и  угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных  таблиц (матриц).

С 60-х годов  прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического  планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании  и структурировании знаний о текущей  ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком  приложении — для конструирования  стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной  схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического SWOT-анализа  создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели.

В 1965 году была предложена технология использования SWOT-модели для разработки стратегии  поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий  авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. [9]

В ряде подходов структурированная информация по каждому  из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается  количественными мерами, на основе которых с помощью функций  полезности вычисляется потенциал  изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

В 1982 году профессор  Хайнц Вайрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве  работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайриха.

Основные направления развития SWOT анализа:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.[1]

 

 

1.2 SWOT-анализ как инструмент стратегического  менеджмента и этапы его проведения

 

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие  быстрой и адекватной реакции  компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют  интерес к проблемам стратегического  управления.

Важнейшим этапом при выработке эффективной  стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и  потребностям) внешней среды, в которой  работает фирма. На основе этого анализа  и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества  вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших  предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена  необходимость постановки в таких  компаниях ограниченных, более «дешевых»  вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг). Для совместного изучения внутренней и внешней среды используется метод SWOT-анализа. Данный методический подход дает возможности оценить внешнюю и внутреннюю среду фирмы, и выявить ее место на рынке, определить ее возможности и угрозы.

SWOT-анализ является простым, но вместе с тем, достаточно эффективным инструментом. Он проводится с целью определить, интегрировать для компании ее:

• Strengths - силы – сильные стороны;
• Weaknesses -слабые стороны;
• Opportunities - возможности;
• Threats – угрозы[3]

Применяя  данный метод, удается установить линии  связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и  внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Выделяют следующие этапы SWOT-анализа:

1 этап. На первом этапе компания составляет список своих слабых и сильных сторон (т.е. проводится внутренний анализ среды организации).

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, дающая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного, для ее функционирования, то, что не удается у компании по сравнению с другими фирмами или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия, делает фирму уязвимой.[8]

Когда внутренние сильные и слабые стороны  выявлены, составляется таблица «Сила - слабость».

Таблица 1.2.1 – «Сила – слабость»