Аналз внутренней и внешней среды на примере ООО «ФРВ» общественное питание

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

БАЛТИЙСКИЙ  ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. ИММАНУИЛА  КАНТА

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на примере  ООО «ФРВ» общественное питание

 

 

 

студенток 4 курса 7 группы

очной формы  обучения

специальности «Менеджмент организации»

Скорейко Александры Валентиновны

Гавриленко  Алины Александровны

 

Научный руководитель:

д.э.н., проф. кафедры менеджмента,

Шеховцева Лидия Семеновна

 

 

 

Калининград

2013

 

Содержание

1. Стратегический анализ внутренней среды фирмы  и оценка ее положения на рынке………………………………………………………..3
1. Анализ стратегических показателей деятельности компании………….3
2. SWOT – анализ…………………………………………………………….4
3. Оценка конкурентной силы фирмы………………………………………5
2. Стратегический анализ внешней среды фирмы………………………….6
1. Анализ основных экономических показателей отрасли………………...6
2. Оценка привлекательности отрасли……………………………………………………………………..6
3. Модель стратегических групп ……………………………………………7
3. Программно-целевой метод управления………………………………...10

 

1. Прогнозирование развития среды……………………………………….10
2. Разработка «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ»…………………………………………10
3. Оценка целей……………………………………………………………..12
4. Разработка стратегий развития организации……………………………15
1. Деловая стратегия организации…………………………………………15
2. Функциональная стратегия……………………………………………...17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ И ОЦЕНКА ЕЕ ПОЛОЖЕНИЯ НА РЫНКЕ

 

Анализ  стратегических показателей деятельности компании

 

Таблица 1. Динамика стратегических показателей, тыс. рублей

Показатель	2007	2008	2009	2010	2011
Доля рынка, %	17%	15%	12%	7%	7%
Объем продаж, тыс. руб.	35100	26350	10200	12850	15020
Темп роста объема продаж	-	0,75	0,39	1,26	1,17
Численность рабочих, чел	28	22	14	14	14
Выработка на одного работника	1253,6	1197,7	728,6	917,9	1072,9
Темп изменения производительности труда	-	0,96	0,6	1,26	1,17
Затраты	28145	20520	8040	10420	11290
Валовая прибыль	6955	5830	2160	2430	3730
Рентабельность	24,7	28,4	26,9	23,3	33

 

Уменьшение  доли рынка предприятия произошло  из-за массового открытия кафетерий, ресторанов, закусочных на побережье  Балтийского моря в городе Светлогорске. Из таблицы видно, что к 2011 году уменьшение доли приостановилось  и осталось на отметке в 7%.

Можно выделить быстрый спад объема продаж за 2008 и 2009 год. Причиной такому спаду является кризис 2008 года, а также открытие конкурентов в городе. С 2010 года наблюдается  рост объема продаж, хотя темп роста  за 2011 год ниже, чем за 2010 год.

За 2 года кризиса количество рабочих сократилось  в два раза, но с 2009 по 2011 ситуация стабилизировалось и количество рабочих не меняется. Выработка на одного работника снижалась до 2009 года, на данный момент увеличивается.

Затраты на производство вместе с объемом  продаж как падают так и повышается, валовая прибыль ведет себя аналогично.

 

SWOT – анализ

Среда	Актив (+)	Пассив (-)
Внутренняя	Сила «S»	Слабость «W»
	Разнообразие блюд (самое большое меню в городе) Компетентность сотрудников Высокое качество продукции Созданное «имя» на рынке Постоянные клиенты Летняя площадка Близость к морю (географическое положение) Специальные предложения Домашний хлеб Наличие фирменных блюд	Стареющие технологии приготовления блюда Высокие цены на продукцию Устаревающий интерьер Неэффективная загрузка крупных производственных помещений Нет рекламы сезонность
Внешняя	Возможности «О»	Угрозы «Т»
	Привлечение новых сегментов рынка Увеличение доли рынка Снизить себестоимость продукции Привлечь инвестиции Обновить подачу/приготовление блюд Обучение персонала	Увеличение доли рынка у конкурентов Изменение вкусов и потребностей клиентов

 

Таблица 2. SWOT-анализ фирмы

В  проведенном  анализе можно увидеть, что у  кафе «Вика» есть определенная репутация  и постоянные клиенты. Много плюсов , такие как специальные предложения, меню, персонал.

Самой главной  слабостью или проблемой является устаревание технологий приготовления  блюд, а так же самой техники  в кафе. Выгодным плюсом для организации  является непосредственно близость к морю, но и выливается в минус  сезонность.

Основную  выручку кафе реализует с мая  по октябрь. Как видно из анализа  предприятие имеет достаточно возможностей, а именно расширить рынок, привлечь инвестиции и т.д. Угрозу для организации  представляют в большей мере конкуренты, давящие со всех сторон.

 

Оценка  конкурентной силы фирмы

Таблица 3. Оценка конкурентной силы фирмы

КФУ	Кафе «Вика»	Конкуренты				Вес факторов
		Кафе «Любимое»	Бар «У друзей»	«Круассан кафе»	Кафе «Новый очаг»
Качество блюд	9/1.8	6/1.2	6/1.44	7/1.4	7/1.4	0.2
Репутация фирмы	8/0.8	9/0.9	7/0.7	8/0.8	10/1	0.1
Производственные возможности	5/0.5	7/0.7	5/0.5	7/0.7	8/0.8	0.1
Технологические навыки	9/0.45	8/0.4	9/0.45	8/0.4	9/0.45	0.05
Реклама	2/0.1	5/0.25	1/0.05	6/0.3	2/0.1	0.05
Финансовое положение	7/0.7	9/0.9	6/0.6	8/0.8	8/0.8	0.1
Издержки по сравнению с конкурентами	7/1.4	8/1.6	5/1	9/1.8	7/1.4	0.2
Обслуживание клиентов	8/1.6	8/1.6	7/1.4	5/1	7/1.4	0.2
Общая невзвешенная оценка	55/3	60/1	46/4	58/2	58/2	-
Общая взвешенная оценка	10.8/1	7.55/2	6.14/5	7.2/4	7.35/3	1.00

 

Общая взвешенная оценка  позволяет провести более  точный анализ  конкурентной среды  фирмы, так как  они учитывают  вес, значимость каждого фактора.

Проведенный анализ показал, что кафе Вика занимает первое место  в общем рейтинге конкурентов, причем  отрыв от конкурентов  значителен и составляет 3.25.

 

 

Стратегический  анализ внешней среды фирмы

 

Анализ основных экономических  показателей отрасли (общественное питание)

 

Показатель	Величина или характеристика
1 размеры рынка: -годовой объем продаж	214571тыс руб
2 темп роста рынка	13-15% в год ( после кризиса)
3 число конкурентов и их относительные  размеры	Около 15 организаций, с объёмом продаж каждой около 16млн в год, с долей  рынка от 5-10%.
4 количество покупателей и их  финансовые возможности	Около 400 тыс человек в год, с доходом выше среднего
6 направление и темпы технологических  изменений	Быстрые темпы изменений в ассортименте продукции и  технологии
7 легкость вхождения в отрасль  и выхода из нее	Легко войти и выйти. Первоначальный капитал зависит от  масштаба производства
8 характеристика продукции: дифференцируемая  или стандартизированная	Дифференцируемая
9 характеристика капитальных вложений  в отрасль	Капитальные вложения осуществляются на среднем уровне, с периодичностью раз в 5 лет
10 доходность, рентабельность отрасли	Рентабельность на среднем уровне, зависит от стратегии входа (агрессивная  стратегия роста или нет )
11 стадия жизненного цикла отрасли	Медленный рост.

 

Анализ основных показателей отрасли  показал, что  в отрасль легко  войти, но с агрессивной стратегией, при этом  отрасль необходимо предварительно изучить. Для фирм, работающих на рынке есть опасность увеличения конкурентов. Но если фирма занимает лидирующую позицию в отрасли, то ей не стоит покидать ее. Фирмам с маленькой долей на рынке тяжело конкурировать.

 

Оценка  привлекательности отрасли (рынка)

 

 

Критерий привлекательности	Относительная важность критерия ( вес)	Оценка в баллах	Взвешенная оценка
Размер рынка	0.1	3	0.3
Рост рынка	0.2	6	1.2
Легкость входа	0.3	9	2.7
Рентабельность	0.3	7	2.1
Этап ЖЦТ	0.1	5	0.5
Всего	1		6.8

 

 Так как отрасль является  привлекательной для новых фирм, в нее легко войти, то для  нашей компании условия в этой  отрасли непривлекательные. Рекомендуется  проявлять осторожность, принимать  шаги по защите конкурентоспособности,  возможно принятие решения диверсификации  в более привлекательные отрасли  (сферы деятельности).

 

Модель  стратегических групп

 

 

Уровень

Цена/Качество

 

В	Б
С       А		В
Н		Г	Д

 

1   2        3    4  По асс-ту

 

1. Специализированные блюда
2. Полный ассортимент блюд ( выпечка, пицца, горячие блюда, десерты)
3. Ограниченный ассортимент блюд
4. Полный ассортимент массового спроса

 

А-  фирмы с определенными видами блюд ( фаст фуд, напитки, шашлык)

Б- кафе с различными блюдами и разными видами кухни ( японская, итальянская, горячие блюда, напитки, алкоголь, десерты)

В- ограниченный ассортимент блюд, один вид кухни

Г- низкое соотношение Цена/Качество, ограниченный ассортимент( кафе, торгующие по низким ценам)

Д- секция супермаркетов, с полным ассортиментом массового спроса.

В результате построенной модели мы оценили положение фирмы на рынке, проанализировали состояние конкуренции  и выбрали направления возможного пути развития:

Во – первых, это расширение ассортимента блюд при неизменном соотношении цена/качество

Во – вторых,  повышение соотношения  цена/качество, при неизменном ассортименте

И наконец,  расширение ассортимента с  одновременным  повышением соотношения  цена/ качество, что позволит увеличить  нашу долю на рынке.

 

 

Программно-целевой  метод управления

 

Прогнозирование развития среды:

 

Миссия – «Мы оставляем после  себя не только чувство насыщения, но и гармонии и счастья»

Цели: оставаться стабильными на рынке  в течении следующих 15 лет, быть надежными, завоеать большую долю на рынке.

Основные направления в деятельности – расширения ассортимента блюд, повышение  соотношение цена качество, смешанное.

 

 

Разработка «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ»

 

 

 

 

 

Оценка целей

Оценка целей первого уровня