Аттестации персонала

1) Цели аттестации персонала

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника.  2. Определение соответствия их занимаемой должности.  3. Выявление недостатков в уровне подготовки.  4. Составление плана развития работника
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)  2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.  3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.  2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.   2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

 

 

 

  

Порядок проведения аттестации 
Форма проведения аттестации определяется решением аттестационной комиссии.  
·         в форме собеседования на основе утвержденного перечня вопросов; 
·         в форме письменного тестирования на основе утвержденного перечня вопросов. 
Аттестация проводится в присутствии аттестуемого сотрудника в срок, установленный в Приказе. Срок  проведения аттестации может быть перенесен, если аттестуемый сотрудник заранее предупредил о невозможности присутствия в установленный срок в силу объективных  причин  и получил разрешение аттестационной комиссии. 
В случае отсутствия сотрудника без уважительной причины, аттестационная комиссия имеет право провести аттестацию сотрудника в его отсутствии на основании предоставленных материалов. 
Оценка результата аттестации формируется путём выставления каждым членом аттестационной комиссии одной из  следующих оценок: 
·         «2» или «неудовлетворительно»   
·         «3» или «удовлетворительно»   
·         «4» или «хорошо»  
·         «5» или «отлично» 

Окончательная аттестационная оценка рассчитывается как среднеарифметическое значение с округлением до ближайшего целого значения. Половина балла округляется  в большую сторону. 
На основании полученных результатов формируется вывод аттестационной комиссии  по поводу соответствия аттестуемого сотрудника занимаемой должности и возможных кадровых  перестановок: 
·         «2» - сотрудник не соответствует занимаемой должности, рекомендуется использование на другой работе в компании или расторжение ИТД 
·         «3» - сотрудник соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и условии улучшения качественных трудовых показателей, фиксированных при повторной аттестации; 
·         «4» - сотрудник полностью соответствует занимаемой должности; 
·         «5» - сотрудник рекомендуется к повышению (либо  другим мерам поощрения).

Результаты аттестации секретарь  фиксирует в аттестационном листе  №4 (Приложение №4)  и оформляет протокол заседания аттестационной комиссии (Приложение №6).  
После проведения аттестации в тот же день окончательный результат аттестации доводится до сведения  аттестуемого сотрудника и закрепляется его подписью  в аттестационном листе.  
В случае несогласия с результатами аттестации, аттестуемый сотрудник вправе опротестовать решение аттестационной комиссии. 
Протест должен быть подан в аттестационную комиссию не позднее 7(семи)  дней после официального ознакомления сотрудника с результатами аттестации. 
Протест подаётся в виде заявления произвольной формы и должен содержать обоснованные причины несогласия с итоговой оценкой и решениями аттестационной комиссии. 
Аттестационная комиссия  вправе назначить повторную аттестацию сотрудника. Результаты и решения повторной аттестации не могут быть опротестованы.)

 

2) Методы проведения аттестации

1 Рейтинговые методы.

Наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения аттестации. Его суть заключается  в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два  варианта - введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов - на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант - это "список", когда выбирается ответ "да" или "нет".

2. Сравнительные методы.

Сравнительные методы заключаются  в том, что менеджеры сравнивают деятельность сотрудников (именно деятельность, а не сотрудников). Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые  методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.

Есть несколько вариантов - ранжирование, парное сравнение. При  ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем  аналогично выбирается два сотрудника из оставшихся и т.д. По методу парных сравнений деятельность каждого  сотрудника поочередно сравнивается с  деятельностью остальных. Если деятельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он получает "1", если хуже - "О". Далее считается  общая сумма баллов каждого сотрудника. Данный метод используется не только при проведении аттестации, но и  при ранжировании различных объектов / задач. Однако его применение ограничено числом сравниваемых объектов, так  как общее количество произведенных  сравнений составляет пх (п-1) /2, где п - число сравниваемых объектов.

3. Письменные методы.

К письменным методам относятся  в первую очередь характеристику сотрудника и метод критических  ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании  с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения  письменной характеристики в рабочий  инструмент - ее структурированность. Необходима "рыба", позволяющая  написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном  случае мы создаем дополнительные трудности  руководителям и себе при дальнейшей обработке полученного материала.

4. Управление по целям  (МВО - Management By Objectives).

Управление по целям - метод, получивший в последнее время  наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как  философия менеджмента. Впервые  понятие управления по целям было введено Питером Друкером в 1954 г.

Основная идея метода заключается  в том, что управление и развитие является целенаправленным, т.е. не "искусство  ради искусства", а достижение целей  организации через постановку целей  каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных  обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат. /2/

При подготовке и проведении аттестации по методу МВО надо учитывать  следующее:

1) необходимо определить  цели и иерархию целей, в  том числе цели для конкретных  работников с учетом их знаний, желания, умений, способностей, и,  пожалуй, это - самое сложное.

2) чтобы обеспечить согласованность  и взаимосвязанность целей на  всех уровнях, рекомендуется начинать  аттестацию "сверху вниз".

3) во время первой аттестации  по этому методу, естественно,  нельзя оценивать достижение  целей (так как они не были  поставлены и зафиксированы ранее), следует обратить особое внимание  на анализ деятельности и постановку  целей на будущее.

4) очень важная роль  в эффективном проведении аттестации  по методу МВО отводится аттестационному  собеседованию. Руководителей необходимо  специально к нему готовить.

5) наиболее эффективна  аттестация данным методом для  управленческих и творческих  или научных работников, а также  в случаях, когда ограничена  возможность установления количественных  и качественных критериев оценки  деятельности.

Как и любую аттестацию, МВО необходимо проводить не реже раза в год. В отличие от других методов МВО при налаженном процессе можно проводить и ежеквартально.

 

3) Оценка персонала

 Аттестация проводится  с конкретными экономическими  целями. Так, она позволяет определить, соответствуют ли знания и  умения конкретных работников  занимаемой ими должности или  выполняемой работе, и по ее  результатам работодатель вправе: 
- установить доплаты, премии, повысить в должности или иным образом поощрить работника (при положительном результате); 
- понизить в должности, перевести на другую работу или уволить (при несоответствии). 
Таким образом, аттестация - это средство экономического регулирования труда работников.

4)  Методы планирования потребности в персонале

1. Экстраполяция.

Это наиболее простой метод  и он достаточно часто применяется  в практике планирования. Суть этого  метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый  период с учетом коэффициентов, учитывающих  изменения производственных показателей.Например, компания, занимающаяся оптовой реализацией продовольственных товаров, имела 5 коммерческих агентов при объеме реализации 5000 тыс. долларов. В следующем году компания намерена достичь объема реализации 7000 тыс. долларов. Следовательно ей потребуется уже 7 коммерческих агентов (при объеме реализации на 1 агента 100 тыс. долларов).

При всей привлекательности  метода очевидна его ограниченность. Он вполне подходит для планирования потребности персонала на короткий период времени и для организации  с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней  среде. В современных российских условиях такая ситуация встречается  не так уж часто.

2. Скорректированная  экстраполяция.

Он учитывает изменения  в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность труда, изменение цен, изменения  на местном рынке рабочей силы и пр.).

3. Метод экспертных  оценок Этот метод основан на мнении экспертов, как правило, руководителей подразделений или предприятий. При всей кажущейся субъективности метод часто и успешно применяется на российских предприятиях ввиду очевидной невозможности использовать для перспективного планирования достоверные прогнозы изменения многих факторов, определяющих будущую потребность в персонале. Опыт и интуиция экспертов компенсируют недостаток достоверной информации.

Достаточно популярен  среди профессиональных работников кадровых служб и отделов метод  Дельфи, который заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника.

4. Компьютерные  модели.

На основе информации, предоставляемой  линейными менеджерами, специалисты  по персоналу строят компьютерный прогноз  потребности в персонале. Использование  компьютерных моделей позволяет  одновременно использовать различные  методы прогнозирования, что существенно  повышает точность прогнозов. Однако, получение достоверной прогнозной информации о предстоящих изменениях, особенно изменениях внешней среды, осложняет использование данного  метода.

 

5) Цели привлечения разноплановых специалистов( социологов, психологов, врачей) к оценке потенциала человека. 
Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия. Для отбора персонала существует огромное количество различных методов среди них оценка потенциала человека, которая позволяет определять возможности профессионально-должностного продвижения работника или зачисления его в резерв. А так же: 
• определить круг интересов работника; 
• выявить карьерные предпочтения; 
• определить степень соответствия качеств работника требованиям планируемой должности; 
• установить потребность в обучении. 
Естественно что для решения такого перечня задач, необходимо привлечение разных специалистов, таких как социологи, психологи, врачи, поскольку каждый из них может определить разные стороны человеческого потенциала. Врач например оценивает физические возможности, социолог-качество работы в коллективе или с клиентами, а психолог- творческий потенциал, все это зависит от целей и задач будущей работы.

 

 

6).

Подготовка аттестации.

Важнейшее условие аттестации —  бесконфликтность целей, процедур, подготовки и ожиданий. На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация  (подцели). Чем четче определены  цели, тем легче построить процедуру.  Если цель невозможно описать,  последующая деятельность становится  бессмысленной. 

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать  кратко ситуацию в организации  (например, планируется реструктуризация  компании и расширение бизнеса,  внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем  использовать для планирования  человеческих ресурсов. Мы сможем  оценить, способен ли каждый  конкретный сотрудник приспособиться  к новым условиям, следует ли  нам производить увольнения, перемещения,  можем ли мы с существующим  коллективом решить поставленные  задачи и т.п. 

3. Прежде чем приступить к  процедуре, стоит задуматься, как  результаты будут обобщаться  и анализироваться. Аттестация, как  и любой сбор информации, предполагает  дальнейшую ее обработку. Если  этот фактор не учтен, процедура  работы с информацией может  оказаться чрезмерно затянутой  и дорогостоящей (особенно в  крупных организациях).

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит  просчитать, во что обойдется процедура  аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых  человекочасов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма

представляется разумной, можно  начинать подготовку.

Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в  процедуру менеджеров, подобрать  более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).