Глобальные стратегии конкуренции

 

ВВЕДЕНИЕ

Стратегический менеджмент представляет собой процесс определения цели, принятия стратегического решения  в виде программы или плана, реализации этой программы и управления в  процессе реализации.

В процессе реализации стратегического  решения формируются следующие  задачи:

1. Определения цели;
2. Формирования программы или плана;
3. Разработка алгоритма выполнения программы;
4. Формирования организационной структуры, обеспечивающей выполнение программы;
5. Определение и нахождение необходимых источников финансирования;
6. Реализация стратегических программ, включая контроль за ходом реализации;
7. Корректировки стратегии в зависимости от изменения ситуации.

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им миссии предприятия и стратегических целей в любой области деятельности. Стратегическая программа или план представляет собой технологический документ, предусматривающий постановку цели, конкретную постановку задачи, срок ее исполнения, назначение ответственных за реализацию цели и решение задачи, источники финансирования, алгоритм решения задачи и получение необходимого  результата. Программа должна создаваться на обоснованных расчетах.   В противном случае программа представляет концепцию деятельности, что влечет большую неопределенность.

Виды стратегий: стратегия сохранения экосистемы; стратегия повышения качества жизни; стратегия развития отдельных отраслей, регионов, предприятий и др. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.

В реализации стратегического решения  какой-либо проблемы прослеживается следующая  цепочка:

1. формулирование цели инвестора или социально-экономической системы, например, - получение прибыли;
2. определение набора идей по достижению цели или направлений вложения инвестиций;
3. сегментация рынка, определение потребностей и нахождение ниши, где возможно реализовать идею;
4. формулирование конкретных функций по удовлетворению потребностей;
5. анализ альтернативных вариантов и выбор конкретного объекта, который мог бы выполнять заданные функции;
6. изготовление объекта;
7. реализация объекта и достижение поставленных целей.

Если сформулировать рассмотренную  цепочку в нескольких словах, то она будет следующей:   цель  →   идея  →   ниша на рынке  →   функции →   объект   →   результат.

Актуальность стратегического  менеджмента подтверждается в работах  Аристотеля, который отмечал: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:

1. правильного установления конечных целей и
2. отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели».

Главное внимание в стратегическом менеджменте уделяется повышению  обоснованности, качества и эффективности  стратегического управленческого  решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Основа стратегического менеджмента.

1. Основные этапы цикла стратегического менеджмента.

Цикл стратегического менеджмента  состоит из шести этапов (рисунок 1.1.):

1. Определение бизнеса и миссии предприятия;
2. Представление о роли предприятия;
3. Разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;
4. Разработка стратегии предприятия;
5. Реализация стратегии;
6. Оценка  эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс стратегического менеджмента начинается с определения миссии и роли предприятия. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления на предприятии. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции. Второй подэтап – анализ внутренней среды предприятия. Третий подэтап - формирование  портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап – адаптация структуры предприятия к требованиям стратегической программы или плана. Второй – адаптация культуры к требованиям стратегической программы или плана. Так как процесс стратегического менеджмента является непрерывным, то цикл стратегического менеджмента является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов.

 

Рисунок 1.1. Основные этапы цикла стратегического менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием  стратегической программы или плана. В одних предприятиях он представлен  в виде документа, в других – в  виде единого видения и понимания  менеджерами перспектив развития предприятия. Чем крупнее предприятие, тем  выше вероятность, что план документирован.

Определение бизнеса, миссии, долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Определение бизнеса (сферы деятельности) предприятия  предполагает:

• определение удовлетворяемой потребности;
• идентификацию потребителей;
• определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Миссия предприятия – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия  в долгосрочном периоде (помимо получения  прибыли).

Миссия формулирует и формализует  статус предприятия на внешнем   рынке и обеспечивает направления  и ориентиры для определения  цели   и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

• она действительно может помочь предприятию стать лучше;
• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами  предприятия его будущего на рынке;
• ее разделяют большинство сотрудников предприятия.

После того, как миссия определена, необходимо определить роль предприятия  на внешнем рынке и сформулировать эту роль в отрасли, в регионе, для сотрудников во внутренней среде  предприятия. После этого определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели предприятия. Цели предприятия представляют собой будущие результаты, которые пытается достичь предприятие. Стратегия же представляет собой способы и средства достижения результатов

Иногда на предприятиях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются  цели высшего порядка, называемые стратегическими.

Уровни стратегии  в предприятия.

В стратегическом менеджменте выделяются четыре уровня стратегии в предприятиях:

1. корпоративный - присутствует на предприятиях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации,   осуществляется   глобальное   управление  финансовыми ресурсами.
2. сферы  бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных предприятий, входящих в состав диверсифицированных предприятий, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности  предприятия и ее конкурентного потенциала.
3. функциональный - уровень руководителей функциональных подразделений, финансов,   маркетинга,  НИОКР, производства, управления  персоналом и т. д
4. линейный – уровень руководителей подразделений предприятия или его географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированное предприятие  имеет,  соответственно три уровня стратегии.

Основным принципом координации  стратегического менеджмента на всех yровняx является принцип иерархической подчиненности. Стратегическая программа или план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегической программы или плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.

Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние  ряд факторов, среди которых: общие  перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура предприятия; отношения между высшими руководителями уровней управления; история предприятия и т.д.

В процессе постановки целей для  всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко  сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными, определенными во времени, поэтому при их формулировании следует  избегать общих фраз типа: «увеличение  оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

2.   Классификация стратегий в теории стратегического менеджмента

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом менеджменте, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая   концепция   достижения  конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции предприятия;
• степень «агрессивности» поведения предприятия в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором классификации  является то, что большинство стратегий  не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Предлагается классифицировать все  стратегии по трем признакам (таблица 1.1.):

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сферы бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные), при этом стратегии 3.1-3.6, применяются в зависимости от внешних условий; стратегии 3.7-3.11 применяются в зависимости от внутренних условий.

 

Таблица 1.1. Стратегии конкуренции

Стратегии конкуренции
1. Глобальные	2. Корпоративные	3. Функциональные
1.1. Стратегия минимизации издержек	2.1. Стратегия связанной диверсификации	3.1. Наступательные и оборонительные  стратегии
		3.2. Стратегии вертикальной интеграции
1.2. Стратегия фокусирования	2.2. Стратегия несвязанной диверсификации	3.3. Стратегии для отраслевых  лидеров
		3.4. Стратегии для рядовых отраслевых  предприятий

 

Продолжение таблицы 1.1.

1.3. Стратегия дифференциации	2.3. Стратегия международной диверсификации	3.5. Стратегии для слабых предприятий  в состоянии кризиса
		3.6. Стратегия конкуренции на  различных этапах жизненного  цикла отрасли
1.4. Стратегия инноваций	2.4. Стратегия изменения курса,  реструктуризации, выживания	3.7. Финансовая стратегия
		3.8. Маркетинговая стратегия
1.5. Стратегия быстрого реагирования	2.5. Стратегия откачки капитала  и ликвидации	3.9. Стратегия НИОКР и подготовки  производства
		3.10. Производственная стратегия
		3.11. Инвестиционная стратегия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ внешней  и внутренней среды предприятия

1. Анализ внешней среды предприятия

Суть формулирования стратегии  конкуренции заключается во взаимосвязи  предприятия и внешней среды.

При формировании стратегии конкуренции  предприятия, имеющего сферы бизнеса  в той или иной отрасли, необходимо уметь оценивать отрасль посредством  определения ее основных экономических  показателей, под которыми подразумеваются  ее важнейшие параметры. Выделяют следующие  показатели:

• емкость рынка, то есть количество продукции, которое может быть реализовано за год (выражается в денежном эквиваленте, штуках, тоннах и т. д);
• виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• темп прироста емкости рынка (%) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);
• количество конкурентов и их относительные рыночные доли;
• вид вертикальной интеграции (прямая, обратная);
• величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном     эквиваленте;
• темп технологических изменений и  продуктовых инноваций;
• степень продуктовой дифференциации в отрасли;
• величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);
• отраслевая  чувствительность  к  степени  загрузки производственных мощностей;
• отраслевая капиталоемкость;
• среднеотраслевая прибыльность.