Делегирование полномочий и ответственность

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНО-

МИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

 

 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра общего менеджмента  и предпринимательства

 

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Теория менеджмента» на тему №12:

«Делегирование полномочий и ответственность»

 

 

Исполнитель:

Студентка группы ДММ-101         6 марта 2013г.                              Ильницкая

                                                                             Валерия Сергеевна

 

Научный руководитель                                                      Гусева 

кандидат экономических                                                     Елена Петровна

наук, доцент кафедры 

   ОМ и П МЭСИ                                6 марта 2013г.                             

 

 

Москва 2013

Оглавление

Введение...........................................................................................................3

Глава 1. Определение и особенности делегирования полномочий и их место в системе ОСУ.

1. Отношение делегирования полномочий к системе ОСУ и концепция делегирования…………………………………………………………4
2. Определение и основные элементы полномочий и ответственности……………………………………………………….4-7

Глава 2. Основные причины и цели делегирования.

2.1     Цели делегирования полномочий ……………………………………8

Глава 3. Области применения и структура делегирования полномочий.

3.1. Этапы развития делегирования…………………………………..9

3.2 Модели делегирования  полномочий и технология…………………....9-10

Глава 4. Положительные факторы делегирования…………………….11

Заключение…………………………………………………………………..12

Библиографический список используемых источников………………13

Комментарий автора………………………………………………………..14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

За последние сто лет  или около того в структуре  общества произошло важное

изменение.  Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в  правительственных  учреждениях, университетах и школах, гостиницах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является  ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача менеджера – уметь думать,  анализировать  информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Организация руководителем  своего труда тесно связана с  проблемой использования рабочего времени, его рационального планирования, повышения степени полезности. Для практики управления компаниями проблемы делегирования полномочий и ответственности имеют важное стратегическое значение. Вопросы и масштабы применения делегирования, как в рамках компании, так и в отношениях с внешней средой решаются на высшем уровне менеджмента. Само делегирование пронизывает все уровни управления.

Именно поэтому можно  сказать, что одним из эффективных  способов регулировать количество выполняемой  работы это делегирование –  передача полномочий подчиненным. Следует отметить, что степень самостоятельности в принятии тех или иных решений должна согласовываться с установленным делегированием полномочий между руководителем и подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Определение и особенности делегирования полномочий и их место в системе ОСУ.

 

1. Виды организационных структур и определения делегирования полномочий.

 

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках определенного вида ОСУ осуществляется менеджмент (от движения информационных потоков до принятия управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. ОСУ сравнивают с каркасом здания системы менеджмента, построенным для того, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись качественно и своевременно. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между работниками и организационными подразделениями, специализация будет неэффективна.

Делегирование полномочий –  основной процесс, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения персонала в организации.

Делегирование – передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование реализуется  только в случае осознанного принятия полномочий, а собственно ответственность не может быть делегирована.

2. Основные элементы полномочий и ответственности.

Ответственность – это  обязательство решать конкретные задачи и отвечать за их, как минимум, удовлетворительное выполнение. Объем ответственности  – одна из причин высоких должностных  окладов у менеджеров, особенно руководящих  крупными организациями.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации  и направлять усилия ее сотрудников  на решение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность  в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Полномочия всегда ограничены (с.м. рис.1.1).

Большая часть полномочий менеджера определяется традициями, нравами, культурными стереотипами, обычаями коллектива, работающего в организации. Полномочия, переданные исполнителям, имеющим право распоряжаться, называют линейными полномочиями.

Формальные полномочия часто  нарушаются вследствие власти и деятельности неформальных групп. Наиболее эффективным  результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд по принципу единоначалия – исполнитель должен получать непосредственные распоряжения только от одного руководителя отвечать только перед ним¹.

Существует две концепции  делегирования полномочий:

А) классическая концепция, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации;

Б) концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.²

Можно выделить три основных элемента полномочий, которые делегирует своим подчиненным лидер организации:

• поощрение и содействие проявлению инициативы подчиненных (когда те выдвигают  инновационные идеи и предложения  относительно усовершенствования организационных  процессов и наилучшего решения  проблем);

• предоставление свободы действий подчиненным (на основе глубокого понимания  управленческим лидером характера  должностных обязанностей и совокупности заданий, выполняемых каждым членом организации);

• привлечение к более интенсивному участию подчиненных в различных  формах активности (принятие решений, участие в проектах и т. д.).

Как правило, предложения  работников непосредственно касаются их насущных проблем, производственных процессов и методов выполнения заданий, а также распределения  заданий и подведения итогов.

Если лидер организации  не реагирует на предложения работников, не рассматривает их идеи и замечания, то организация в целом теряет возможность повышать эффективность  проведения преобразований, менеджмент утрачивает авторитет и влияние, а энтузиазм рядовых сотрудников, как и их непосредственное участие  в решении организационных задач, снижается.

Учет характера работы, выполняемой подчиненными, предполагает адекватный уровень их ответственности  и полномочий за выполнение индивидуальных и групповых заданий. Подчиненные  должны обладать определенной степенью автономии в рамках выполнения заданий  и должностных обязанностей. Так, например, в условиях проведения изменений  иногда целесообразно наделять некоторых  специалистов большей автономией для  развития сотрудничества и командной  работы.³

Различают несколько типов полномочий. Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.

Административные полномочия базируются на делегировании различных  функций аппарату управления. Последнее может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции.⁴

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Основные причины и цели делегирования.

2.1. Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Причины делегирования руководителями своих  полномочий:

1) укрепляют  уверенность сотрудников в своих  силах;

2) сплачивают  сотрудников, включенных в свое  подразделение, тем самым воспитывая  у каждого отдельного сотрудника  чувство общности с группой;

3) мотивируют  общую взаимную заинтересованность  сотрудников, которые принимают  окончательное решение о качестве  выполняемой им работы.⁵

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

А) освобождение времени руководства для решения более важных задач;

Б) повышение мотивации персонала;

В) повышение доверия в рабочем коллективе;

Г) проверка сотрудников на исполнительность.⁶

Глава 3. Этапы и структура делегирования полномочий.

3.1. Этапы развития делегирования.

Три этапа развития делегирования в структурах управления на предприятиях:

1. Первый этап  делегирования характеризуется централизованными командно-бюрократическими правилами выработки управленческих решений. Делегирование поддерживается на нулевом уровне, решения вырабатываются в централизованной структуре управления, отчетность и нормирование детализированы. 
2.  Второй этап вводит понятие «управление в сотрудничестве», которое предусматривает коллективное обсуждение проблем, выработку решений в ходе обсуждения, совместное обсуждение вариантов решений.

3. Третий этап  развития делегирования связан  с появлением понятия «запрет на вмешательства со стороны вышестоящего руководителя». Если первый и второй этап опирались на право руководителя любого уровня контролировать все нижестоящие структуры, то третий этап ограничил сферу руководства только ближайшим уровнем подчинения. Более того, для каждого руководителя выделяется область собственного управления и ответственности.⁷

3.2 Модели делегирования  полномочий.

 

Для решения вопроса о  делегировании зарубежные специалисты  в области

управления рекомендуют  использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает ориентировку в ситуации. (рис.1.2)⁷

Матрица Эйзенхауэра –  это инструмент, который позволяет определить вопрос приоритетности задач. Многие знакомы с этим инструментом по тренингам по тайм — менеджменту. Однако этот же инструмент используется и в делегировании полномочий.

Модель процедуры выглядит следующим образом: