Интеграция и диверсификация деятельности организации: предпосылки, процесс реализации. последствия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Интеграция и диверсификация деятельности организации: предпосылки, процесс реализации, последствия.

Содержание

Введение……………………………………………………………………3

1. Интеграция и диверсификация, понятие, сущность, предпосылки выбора…………………………………………………………….…….5
2. Выбор стратегии, преимущества и недостатки реализации……….9
1. Стратегии концентрированного роста…………………..............9
2. Стратегии интегрированного роста……………………..……...10
3. Стратегии диверсифицированного роста……………………….12

Заключение……………………………………………………………....20

Список использованной литературы……………………………….….21

Введение

 

Диверсификация связана  с использованием накоплений предприятия  не только на производство основной продукции  или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

Пока организация получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив организации.

       Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности организации.

      Принимая решение о диверсификации, руководство организации должно определить, как и в каком масштабе ее проводить. Стратегических возможностей для этого немало:

- можно диверсифицироваться в родственные или в неродственные отрасли;

- в отрасли, технологии и товары которых дополняют продукцию предприятия;

- в отрасли, где навыки и опыт организации станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом;

-  можно выйти на новые рынки, где технологические ноу-хау предприятия позволяют добиться существенного конкурентного преимущества.

Диверсификация может быть минимальной (обеспечивать меньше 10% общих доходов и прибыли предприятия) и значительной (до 50%), в одну или две крупных отрасли или в большое количество мелких. Создание совместных предприятий в новых отраслях - один из видов диверсификации.

Актуальность данной работы обусловлена несколькими обстоятельствами:

Во-первых, современные  рыночные отношения находятся в  постоянной динамике, поэтому предприятиям крайне сложно поддерживать привлекательность  занятой отрасли.

Во-вторых, грамотно спланированный и организованный процесс интеграции или диверсификации способствует повышению продуктивности работы компании и каждого его подразделения.

Целью данной работы является исследование процессов интеграции и диверсификации производства, их влияние на деятельность и развитие организации.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие  задачи:

1. Определить понятие, сущность интеграции и диверсификации деятельности организации;

2. Изучить предпосылки, аспекты выбора той или иной стратегии;

3. Выявить возможные преимущества и проблемы реализации данных стратегий.

1. Интеграция и диверсификация, понятие, сущность, предпосылки выбора.

     Западный опыт свидетельствует, что организации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Стратегия роста является весьма привлекательной по следующим двум причинам:

• растущие предприятия легко преодолевают ошибки управления, чем стабильные.
• Растущие доходы создают запас ресурсов, которые используются для стратегического маневра;
• в растущем предприятии у сотрудников больше возможностей для продвижения по службе;
• привлекательней для инвесторов.

Существуют две базовые стратегии роста: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли.

 Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). Под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Диверсификация связана  с таким преимуществом крупных  предприятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет  на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции, но на небольших специализированных предприятиях. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ. 
         Разделяют несвязанную диверсификацию и связанную  диверсификацию, которая может быть вертикальной или горизонтальной.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация,—  это процесс приобретения или  включения в состав предприятия  новых производств, входящих в технологическую  цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса.

Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия  предпочитают создавать необходимые  для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их у других предприятий.

В результате вертикальной интеграции происходит объединение предприятий, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть — закупается у других организаций;
• квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая  интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

• интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;
• интеграция «вперед», или прямая интеграция;

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация — это объединение предприятий, работающих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций предприятия в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальная интеграция может помочь добиться экономии на масштабе производства или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются предприятия, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

        Несвязанная диверсификация или просто диверсификация —   это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью фирмы.

      При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства.

Для того, чтобы организация  выбрала стратегию диверсифицированного роста, должны быть рассмотрены некоторые условия:

• привлекательность. Отрасли, выбранные для диверсификации, должны иметь привлекательную структуру.
• стоимость вхождения в новую отрасль. Издержки вхождения в новую отрасль должны быть оправданы будущими доходами.
• дополнительные выгоды. Организация должна дать своему новому подразделению значительные конкурентные преимущества.

При осуществлении диверсификации необходимо иметь положительные результаты по всем трем параметрам, а не только по одному или двум.

Рассмотрим факторы, влияющие на проведение диверсификации деятельности организаций:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергетический эффект за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• могут быть сокращены потери от налогов;
• может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые  квалифицированные служащие, либо же лучше использован потенциал  имеющихся менеджеров

Обобщая вышесказанное, можно сказать, что стратегия  диверсификации применима на стадии насыщения рынка, в ситуации, когда имеется возможность выгодно вложить финансы в развитие нового бизнеса или когда новый бизнес способен повысить шансы уже имеющейся деятельности.

2. Выбор стратегии, преимущества и недостатки реализации.

Укрепление позиции предприятия на рынке, а также создание условий для межфирменной интеграции и роста предприятия возможно путем интеграции и диверсификации в одной отрасли или диверсификации в другие отрасли (смежные и новые).

2.1 Стратегии  концентрированного роста

Рассмотрим совокупность стратегий, называемых стратегиями концентрированного роста. Межфирменная интеграция при реализации этих стратегий направлена на усиление рыночной позиции объединения предприятий в конкретном бизнесе и известна как стратегия горизонтальной интеграции.

Суть стратегии горизонтальной интеграции заключается в соединении предприятий друг с другом посредством объединения,  слияния или выкупа предприятий. Благодаря таким действиям образуется новое, более крупное предприятие. Новое предприятие обладает лучшими возможностями получения финансовых средств, большей долей участия на рынке, характеризуется более высокой прибыльностью, меньшей себестоимостью продукции и меньшими затратами на маркетинг, имеет лучшую позицию при проведении торгов, конкурсов и переговоров с поставщиками и покупателями. При горизонтальной интеграции предприятий возможен рост количества товаров, предлагаемых в рамках определенного рынка, а также увеличение оборота капитала и т.д.

Стратегия горизонтальной интеграции способствует увеличению эффективности деятельности предприятия. Она особенно полезна при международной экспансии предприятия. В этом случае стратегия интеграции является исключительно эффективной.

Вертикальная интеграция является непосредственным продолжением и развитием горизонтальной интеграции. Совокупность стратегий на базе вертикальной интеграции производства, направленных на укрепление рыночной позиции предприятий, получила название стратегии интегрированного роста.

2.2 Стратегии  интегрированного роста.

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности предприятия в отрасли. Это расширение может проводиться «назад» (к источникам сырья) и «вперед» (к покупателю) по технологическому процессу создания ценности для удовлетворения потребительского спроса на отраслевом рынке.

Стратегия обратной вертикальной интеграции применяется если:

- число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов;

- поставщики дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам организации;

- предприятие конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции;

- поставщики компании получают высокий процент прибыли,

- предприятие имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами поставок сырья и материалов для своего производства;

- особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены;

- компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.

Интеграция в направлении  поставщиков дает существенные преимущества, если они (поставщики) имеют значительные прибыли или поставляемое сырье и компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта при условии, что необходимые технологические навыки легко освоить.