Система аттестации и оценки персонала
— важный элемент управления человеческими
ресурсами. Принципиальным условием эффективной
работы системы оценки является ее комплексный
характер, учитывающий все многообразие
задач, решаемых конкретной организацией
в общей системе кадрового менеджмента.
Сегодня компании используют два понятия:
оценка и аттестация персонала. Дадим
наиболее общее определение этим понятиям.
Аттестация - это процедура
определения соответствия сотрудников
своей должности. На Западе такого понятия
как "аттестация" не существует, а
есть понятие оценки.
Оценка персонала - это
процесс определения эффективности
деятельности сотрудников в ходе
реализации задач организации, позволяющий
получить информацию для принятия дальнейших
управленческих решений.
Очевидно, что оценка -
это более широкое понятие,
чем аттестация. Понятие оценки
включает в себя изучение сотрудника
или кандидата на вакантную
должность по целому ряду параметров:
- эффективность деятельности;
- выполнение должностных
обязанностей;
- уровень компетентности;
- особенности поведения;
- личностные особенности.
Принципиальное отличие
аттестации от оценки состоит
в том, что первая направлена,
прежде всего, на дачу заключения
о соответствии работника занимаемой
должности, а вторая дает информацию
о работниках и рабочей ситуации
в компании. Аттестация более
формализована, напрямую связана
со стандартами работы, предполагает
систематичность. Аттестация имеет
юридическую силу: по результатам
компания имеет право увольнять,
совершать перестановки сотрудников.
Оценка может быть формальной
и неформальной (например, ежедневная
оценка руководителем подчиненного).
Аттестация сотрудников может
проводиться не чаше чем раз
в год, частота же проводимой
оценки определяется каждой компанией
индивидуально. Оценка может осуществляться
как регулярно, так и нерегулярно,
в зависимости от конкретных
потребностей организации. Как
правило, оценка проводится чаще
аттестации. Если оценка внедрена
в систему менеджмента и управляется
системой Management Вy Objectives (MBO), то она может
проводиться раз в месяц, а в некоторых
случаях даже раз в неделю.
Опираясь на эти
различия, можно говорить о том,
что аттестацию эффективней проводить
в тех случаях, когда Вы планируете
вынести решения административного
характера.
Проводить оценку нужно,
если Вашими целями являются
определение деловой и профессиональной
квалификации сотрудников; их
возможностей и потребностей (например,
для формирования кадрового резерва).
Также оценку можно использовать
при выявлении причин недостаточно
эффективной работы персонала,
для того чтобы разработать
адекватные меры воздействия
на сложившуюся ситуацию. По результатам
оценки можно определить потребность
в количестве и качестве дополнительного
обучения персонала.
Мнения по поводу
единого определения аттестации
и оценки ни в специальной
литературе, ни среди практиков
не существует. Однако какое бы
определение мы бы не выбрали
для своей организации важно понять
технологию подготовки и проведения аттестации.
Для создания эффективной системы оценки
нам нужно:
• Определить цели
оценочной деятельности. В противном
случае можно разработать дорогостоящую
процедуру аттестации (оценки), результаты
которой будут пылиться в архиве.
• Разработать критерии
и стандарты оценки.
• Выбрать наиболее
эффективный метод или совокупность
методов.
• Оценить затраты
на проведение аттестации.
• Провести подготовку
к аттестации.
• Проанализировать
полученные результаты и разработать
программу последующих действий
в зависимости от ранее поставленных
целей.
Давайте рассмотрим
эти этапы более подробно.
Цели аттестации
Оценка призвана способствовать
достижению пяти основных групп
целей:
• Административные
цели (оплата труда, повышение
или понижение в должности,
перевод на другую работу внутри
организации и увольнение).
• Оценка качества
управленческой деятельности. То
есть насколько успешно и качественно
решаются задачи, стоящие перед
руководителями различного уровня.
• Информирование работников
о соответствии их рабочих
показателей требованиям организации.
• Развитие работников.
• Совершенствование
процесса управления персоналом
(оптимизация критериев к кандидатам
и методов подбора, разработка
систем материальной и нематериальной
мотивации сотрудников, повышение
эффективности системы обучения
и развития и др.).
Критерии и стандарты
оценки.
Едва ли не самое
сложное при проведении аттестации - выработать
критерии оценки. При выборе предмета
оценки следует понимать, насколько организация
способна определить стандарты. Например,
при отсутствии четко определенных должностных
обязанностей оценить выполнение должностных
обязанностей конкретным сотрудником
можно лишь приблизительно, при этом не
исключено, что результат будет поверхностным
и субъективным.
Например, в одной из
организаций применяется следующий
комплексный подход: Аттестация
проходит одновременно по трем
направлениям - оценка деятельности,
оценка квалификации, оценка личности.
1. Оценка деятельности
включает в себя выполнение
должностных обязанностей, выполнение
плана работ (сроки, качество),
достижение поставленных задач.
В организации четко определены
должностные обязанности (ясно, с
чем сравнивать), есть план-график
работ (фиксируется выполнение заданий),
сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация
проходит быстро и объективно. Надо помнить,
что, чем слабее организационная основа
оценки деятельности, тем сложнее получить
объективный результат.
2. Оценка квалификации
заключается в профессиональном
тестировании - работники в письменной
форме отвечают на вопросы
по специальности. Вопросник заранее
подготовлен и согласован с
ведущими специалистами, определены,
результаты, приемлемые для специалистов
различной квалификации.
3. Оценка личности. Данная
организация использует психологические
личностные тесты. Это позволяет
оценить основные поведенческие
характеристики человека, сопоставить
их с поведенческими требованиями
к данной должности, оценить
взаимоотношения в коллективе. В
результате можно:
* разработать для сотрудника
программу обучения и развития,
сравнив личностные требования,
предъявляемые к должности, с
фактическими личностными особенностями
сотрудника, занимающего данную
должность;
* определить причины и
пути устранения стрессов и
конфликтов;
* при наличии существенных
претензий к деятельности сотрудника
оценить, одинаково ли работник
и его руководитель понимают
поведенческие требования, предъявляемые
к данной должности;
Такое проведение аттестации
позволяет организации получить
и формализовать комплексную
информацию о работнике. Однако
для многих компаний этот вариант
мало применим, особенно на первых порах,
когда только начинается внедрение процесса
аттестации. Например, если в компании
нет четкого плана работ (доведенного
до каждого сотрудника) или не фиксируются
случаи отклонения от плана, оценка деятельности
может оказаться непонятной как руководителю,
так и подчиненному.
Выбор методов и процедур
оценки .
Выбор методов и
процедур оценки в значительной
мере определяется содержанием
профессиональной деятельности, выполняемой
работником. Рассмотрим некоторые
из них.
1. Сравнительные методы.
Подразумевают сравнение сотрудников
между собой. Среди положительных
сторон данной группы методов
можно отметить их простоту
в использовании. Они не требует
высокой квалификации менеджера.
Отрицательным же фактором является
высокая степень субъективизма,
предвзятости: значительно чаще
оцениваются личностные факторы,
а не результаты работы и
правильное для компании поведение.
2. Абсолютные методы основаны
на сравнении сотрудников с
некими эталонами, прописанными
факторами.
3. Результат-ориентированные
методы основаны исключительно на оценке
результатов работы. Эти методы наиболее
эффективны, но вместе с тем и трудоемки.
4. Самооценка. Сотрудник
сам должен определить, в чем
он был эффективен, а в чем
нет. Механизм самооценки позволяет
сотруднику воспринимать результаты
оценки конструктивно, что существенно
повышает качество его работы.
5. Профессиональное тестирование.
Тесты профессиональных знаний
оценивают объем профессионально
важных знаний, имеющихся у работника.
6. Психологическое тестирование.
7. Оценочное собеседование.
8. Комплексные методы
оценки.
На практике наилучший
результат приносит интеграция
различных методов оценки. Теперь
давайте рассмотрим эти группы
методов более подробно.
Сравнительные методы:
- Прямое ранжирование. Ранжирование
сотрудников по какому-то определенному
показателю (профессиональная компетентность,
самостоятельность в принятии
решений, ответственность и пр.)
от самого «плохого» до самого
«хорошего». В результате самый
лучший работник получает самый
высокий ранг, а худший – низший.
Оценивать работников можно сразу
по нескольким показателям. В
этом случае ценность работника
определяется суммой рангов.
- Заданное распределение.
В зависимости от результатов
компании за некоторый период,
планируются определенные квоты
количества сотрудников, которые
должны выполнить план на заданном
уровне. По аналогии со школьными
оценками, планируется определенное
количество "отличников", "хорошистов"
и "троечников". С этими квотами
в дальнейшем сравниваются итоги
работы подразделения. Метод применим
для руководителей различного
уровня, специалистов инженерных
специальностей, секретарей и др.
Эффективен при решении вопросов
о ротации сотрудников. Достаточно
затратен по времени.
- Оценка «360 градусов»
— это оценка сотрудника компании
на основе данных о его действиях
в реальных рабочих ситуациях
и о проявленных им деловых
качествах. Оценка обычно проводится
по видимому поведению человека,
а не по предполагаемым его
действиям. Оцениваются компетенции
сотрудника, его профессиональные,
личностные качества. Информация
представлена в форме рейтинга,
ранжированного по различным
показателям (компетенциям). Данные
получают путем анкетирования
самого сотрудника, его непосредственного
руководителя, коллег, а в отдельных
случаях и клиентов оцениваемого.
Достоинства этого метода, в отличие
от предыдущих, в его объективности
- оценка работника со всех
уровней организации практически
исключает субъективность . Этот метод
м ногофункционален - он позволяет получить
достоверную информацию, как о конкретных
работниках, так и о группе в целом (ценности
группы, предпочитаемый стиль производственного
поведения и т.п.).
Абсолютные методы:
1. Описательный метод
предполагает описание области
деятельности сотрудника, умений
и навыков, требующих улучшения,
а также список основных достижений
и сильных сторон сотрудника.
Реализуется этот метод через
отчет менеджера о работе сотрудника.
Для снижения субъективизма данного
метода рекомендуется привлекать
к оценке не одного, а нескольких
менеджеров или клиентов, обладающих
достаточной информацией для
принятия решения. Необходимо, чтобы
отчет опирался на реальные
факты. Для этого рекомендуется
вести досье сотрудника, куда
будут заноситься все проступки
и достижения сотрудника по
ключевым функциям в соответствии
с оцениваемыми критериями. О
каждой записи сотрудник должен
быть информирован. Преимуществом данного
метода является тот факт, что в противоположность
хорошо прописанным системам оценки, он
позволяет зафиксировать и оценить повседневное
поведение сотрудников, их инициативность,
а также поведение сотрудников в непредвиденных,
нестандартных ситуациях.
2. Метод "инцидентов".
Для данного метода также требуется
ведение досье сотрудника. По
истечении отчетного периода
сравниваются только достижения
и проступки работников. В целях
усовершенствования метода, оцениваемые
факторы можно ранжировать.
3. Метод поведенческих
шкал . Этот метод, в отличие от описательных,
позволяет абстрагироваться от оценки
личностных особенностей и сфокусироваться
на оценке производственного поведения
(соблюдение сроков, инициативность, конструктивность
предложений, грамотное распоряжение
ресурсами и пр.). На шкале, соответственно,
могут определяться как крайние варианты
поведения («всегда выступает с конструктивными
предложениями» – «никогда не вносит
конструктивных предложений»), так и промежуточные
(«всегда» – «часто» – «иногда» - «никогда»).
Результат-ориентированные
методы:
1. Стандарты исполнения.
Метод позволяет оценить, достиг
ли сотрудник того результата,
который считается нормой для
данной должности. Образцами стандартов
могут быть:
· средняя производительность
рабочей группы,
· средняя норма
выработки одного работника,
· объем выполняемой
работы за единицу времени,
· рабочие стандарты
для каждого вида работ.
2. Управление по целям
(МВО). В соответствии с целями
компании, для каждого сотрудника
разрабатываются задачи на заданный
период с критериями оценки
их достижения. Желательно ранжировать
задачи. Это происходит по следующей
схеме:
1. Постановка целей (формулировка
долгосрочных стратегических целей,
формулировка конкретных задач,
стоящих перед всей организацией;
определение целей подразделений;
определение задач каждого сотрудника).
2. Планирование работы (установление
этапов выполнения работы; разработка
плана конкретных действий про
реализации поставленных целей;
ресурсное обеспечение).
3. Текущий контроль (разработка
и внедрение процедур контроля;
разработка механизмов коррекции
нежелательных отклонений в работе;
установление механизма обратной
связи).
4. Оценка достигнутых
результатов и подведение итогов.
5. Постановка новых целей
на будущее.
По такой схеме можно
оценить работу сотрудника, подразделения,
всей компании. Опыт многих компаний
свидетельствует о том, что
метод МВО очень эффективен
при формировании идеальной премиальной
системы. Реализовываться данный
метод должен сверху вниз. Компания
формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются
по временным периодам, по подразделениям;
после этого краткосрочные цели распределяются
между сотрудниками.