ГОУ ВПО
«Сургутский государственный
университет»
Реферат на тему:
«Контроллинг как технология
управления организацией».
Выполнил: студент 1 курса
Факультета управления
Тонаева Мадина
Изамидиновна
Преподаватель:
Кузнецова М.Е.
Сургут 2012 г.
Содержание
Введение.
Глава 1. Понятие, основные элементы
и цель контроллинга.
Глава 2. Основные задачи контроллинга.
Глава 3. Классификация задач
контроллинга для России.
Глава 4. Основные функции контроллинга на предприятии.
Глава 5. Стратегический контроллинг.
Глава 6. Проблемы практического
внедрения контроллинга.
Глава 7. Перспективы развития
контроллинга в России.
Заключение.
Список использованной литературы.
Введение
Существует множество определений
контроллинга: от тождества "контроллинг
= немецкий (европейский) вариант управленческого
учета" до признания контроллинга философией
менеджмента.
Это многообразие определений
и взглядов свидетельствует о том, что
контроллинг является интенсивно развивающимся
направлением в области теории и практики
управления финансово-хозяйственной деятельностью
предприятий.
Контроллинг - это учет затрат.
Сначала контроллинг ассоциировался
с оперативным учетом затрат, калькулированием
и расчетом себестоимости. Как установить
отпускные цены на продукцию, не зная фактической
себестоимости продукции и услуг? Какой
запас прочности для того, чтобы выиграть
ценовую войну с конкурентами? Как избежать
штрафов за реализацию продукции ниже
себестоимости? Решение этих типовых задач
ценообразования раньше являлось и до
сих пор является сильным побудительным
мотивом для начала проекта по контроллингу.
Контроллинг – это управление
прибылью.
Постепенно выявлялось, что
контроллинг предназначен не только для
планирования, учета и анализа затрат,
но и для учета и анализа результатов деятельности,
анализа рентабельности и управления
прибылью.
Бюджетирование - это тоже контроллинг.
Большой толчок развитию представлений
о контроллинге дали проекты по бюджетированию,
которые инициировали консультанты ведущих
мировых консалтинговых фирм. Можно сказать,
что возникла в некотором смысле мода
на бюджетирование, которую подхватили
и российские консалтинговые компании.
Подъем российской экономики
после дефолта 1998 года, увеличение прибыльности
и улучшение финансового положения российских
компаний и появившаяся в связи с этим
возможность увеличения капитальных вложений,
а также рост прямых западных инвестиций
вызвал волну интереса к контроллингу
инвестиций и контроллингу проектов.
Другим следствием дефолта
стало усиление интереса к вопросам стратегического
планирования и управления.
Глава 1 . Понятие, основные элементы
и цель контроллинга.
Элементы процесса управления:
постановка целей, планирование, контроль
исполнения, сравнение достигнутых результатов
с запланированными, анализ и принятие
решений почти всегда принимаются во внимание,
когда говорят о контроллинге, и присутствуют
объективно в той или иной форме при любом
методе управления.
О контроллинге как технологии
управления можно говорить тогда, когда
все составляющие процесса управления
формализованы, описаны и реализованы
в виде документально оформленных процедур.
Контроллинг - технология управления
различными областями финансово-хозяйственной
деятельности компании, включающая в себя:
- определение целей деятельности;
- отражение этих целей в системе
показателей;
- планирование деятельности
и определение плановых (целевых) значений
показателей;
- регулярный контроль (измерение)
фактических значений показателей;
- анализ и выявление причин
отклонений фактических значений показателей
от плановых;
- принятие на этой основе управленческих
решений по минимизации отклонений.
Целью контроллинга является
реализация глобальных и локальных целей
(стратегий) предприятия. При этом высшей
целью является сохранение стабильности
и успешное развитие предприятия.
Глава 2.Основные задачи контроллинга.
- информационное обеспечение
процессов учета, планирования, прогнозирования.
- регулирование и контроль
за производственными и финансовыми
аспектами деятельности предприятия.
- выполнение функции интеграции,
системной организации и координации.
- планирование (оперативное,
стратегическое, инвестиционное).
- контроль (сравнение заданных
и фактических показателей, анализ
отношений, анализ преимуществ и
недостатков).
- управление (проведение мероприятий
по подготовке, корректировке стратегий
и задач).
В настоящее время в экономической
литературе выделяют две основные концепции:
американскую и немецкую.
По немецкой концепции центральные
задачи контроллинга включают в себя решение
проблем внутреннего учета во всех формах:
- документальной;
- плановой;
- контрольной.
В отличие от немецкой, американская
концепция включает в себя еще и задачи
внешнего учета, анализа и оценки.
Немецкий исследователь Д. Хан
предложил следующую систему разграничения
задач контроллинга:
Приведенная система разграничения
задач контроллинга может быть адаптирована
и к американской концепции, и к российской.
Различия могут быть только в содержании
или раскрытии приведенных задач.
Глава 3. Классификация задач
контроллинга для России.
С учетом последних достижений
в науке для России можно рекомендовать
следующую классификацию задач контроллинга
:
1. Генеральное целевое планирование:
• анализ и контроль внутренней
и внешней среды;
• выработка альтернативных
локальных целей и стратегий;
• многовариантное планирование;
• система показателей системы
планирования и контроллинга.
2. Оперативное планирование:
• планирование и контроль
программы;
• имитационное моделирование;
• реинжиниринг бизнеса.
3. Стратегическое планирование:
• портфельные матрицы;
инвестиционные планы и проекты;
• инновационные планы;
• расчеты ФСА (функционально-стоимостного
анализа);
• анализ и контроль внешней
и внутренней среды;
• разработка и корректировка
локальных и в некоторых случаях глобальных
стратегий;
4. Финансовый и управленческий
учет:
• анализ эффективности производства;
• анализ платежеспособности;
• анализ рентабельности;
• анализ производственного
результата.
5. Сбыт. Производство. Снабжение:
• реинжиниринг;
• функционально-стоимостный
анализ;
• покрытие издержек;
• управление ассортиментной
политикой;
• анализ безубыточности.
6. Ревизия и другие штабные
функции (планирование по местам возникновения
затрат).
Глава 4. Основные функции контроллинга на
предприятии.
- Учет:
- обоснование, разработка и ведение системы внутреннего учета на предприятии;
- унификация критериев и методов оценки деятельности как предприятия в
целом, таки отдельных его структурных подразделений;
2. Планирование:
- обеспечение информационной поддержки
процесса стратегического и оперативного планирования в рамках предприятия;
- координация процесса обмена
информацией в процессе управленческой деятельности на предприятии;
- совершенствование содержания и
структуры систем стратегического и оперативного планирования на предприятии;
- координация и увязка стратегических и текущих планов развития предприятия;
- разработка и последующая корректировка методических подходов к
оценке достоверности и реалистичности разрабатываемых стратегических и
текущих планов развития предприятия;
3. Контроль:
- обоснование и выбор показателей (параметров) стратегического и
текущего планов, контролируемых в
содержательном и временном разрезах;
- сопоставление плановых и фактических величин для оценки степени достижения
целей стратегического плана развития
предприятия;
- анализ и оценка возникающих отклонений от параметров стратегического плана, выявление причин
отклонений фактических показателей от
плановых, выработка предложений для предотвращения
такого рода отклонений;
4. Информационно - аналитическое
обеспечение:
- разработка содержания и структуры информационного обеспечения для осуществления
контроля над процессом реализации стратегического плана развития
предприятия;
- стандартизация информационных потоков,
носителей и каналов коммуникации в рамках предприятия;
- предоставление информации, позволяющей
осуществлять контроль над ходом реализации планов развития предприятия;
- сбор и систематизация наиболее значимых показателей (параметров),
применяемых в процессе оценки степени реализации планов развития
предприятия;
- обоснование и разработка инструментария для планирования, контроля и
принятия управленческих решений в
рамках предприятия;
- обеспечение эффективности функционирования
информационного обеспечения контроллинга;
5. Специальные функции:
- сбор, систематизация и анализ информации о состоянии внешней среды предприятия;
- проведение сравнительной оценки
результатов деятельности предприятия
по сравнению с его конкурентами;
- проведение расчетов по оценке
эффективности инвестиционных проектов,
осуществляемых в рамках предприятия.
Степень реализации на предприятиях функций контроллинга зависит главным
образом от следующих факторов:
- социально-экономического положения
предприятия;
- понимания руководством предприятия
важности и полезности внедрения контроллинга;
- размера предприятия (численности
занятых, объема производства);
- уровня квалификации управленческого
персонала предприятия;
- номенклатуры выпускаемой продукции;
- уровня диверсификации производства;
- сложившегося уровня конкурентоспособности
предприятия;
- уровня квалификации сотрудников,
занимающихся контроллингом.
Глава 5. Стратегический контроллинг.
Стратегический контроллинг – важнейшая
составляющая контроллинга управляющая
внешней средой, стратегическими факторами
успеха, альтернативными стратегиями,
стратегическими целями. Стратегический
контроллинг направлен на реализацию
долгосрочных стратегий и программ.
Цель стратегического контроллинга
– формирование системы управления и
планирования, которая позволила бы движение
фирмы к намеченной стратегической цели
своего развития. Стратегический контроллинг
призван обеспечить эффективное существование
фирмы на длительную перспективу, формирование
и управление потенциалом успеха организации.
Проблемы, которые может решить стратегический
контроллинг:
1. Проверка стратегических планов на
их полноту и формальную и материальную
консистентность.
2. Текущий контроль « критических»
внутренних и внешних условий,
лежащий в основе стратегических
планов.
3.Контроль стратегически важных
решений, исходя из аспекта сроков.
4. Контроль важных этапных целей
при реализации стратегически
важных предпосылок, исходя из
аспекта сроков.
5. Текущий контроль оперативных
действий в отношении возможных
стратегически вредных побочных
и результативных действий.
6. Проверка стратегической ситуации
предприятия на основе самостоятельных
и поступающих анализов, предпринимаемая
регулярно или в соответственно
индивидуальные установленные промежутки
времени.