Контрольная работа по "Менеджменту"

 

ФИНАНСОВЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ

 РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФИЛИАЛ В  Г.БАРНАУЛЕ

 

 

 

Кафедра

экономики, менеджмента  и маркетинга

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

по дисциплине: «Менеджмент»

 

Вариант № 9

 

 

 

 

 

 

Студентка	Новинкина Виолетта Витальевна
Специальность	Финансы и кредит
Образование   № личного дела	3курс   10ффд10596
Группа	3ФКп-3
Преподаватель	Левичев В.Е.

 

Барнаул 2012

 

Содержание

 

1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Конфликт: его понятие и сущность. Классификация конфликтов.

 

У  конфликта  имеется  множество толкований и определений. Наиболее общее из них: конфликт – это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве сторон.

Принято  выделять следующие  типы конфликтов.

Внутриличностный  конфликт.

Одному    человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того,  каким  должен  быть результат его работы или, например,  когда  производственные  требования  не согласуются   с   личными   потребностями   или   ценностями.   Исследования показывают,   что   такой   конфликт    может    возникнуть    при    низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.

Межличностный конфликт.

Чаще   всего,   это   борьба   руководителей   за ограниченные  ресурсы,  капитал  или  рабочую  силу,   время   использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них  считает,  что,  поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство  выделить  эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также  может  проявляться  и  как  столкновения личностей. Люди с  различными  чертами  характера,  взглядами  и  ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как  правило,  взгляды  и цели таких людей различаются в корне.   

   Конфликт между личностью и группой.

 Между отдельной  личностью и группой может  возникнуть  конфликт,  если эта  личность займет  позицию,  отличающуюся  от  позиций  группы.  Например, обсуждая на  собрании  пути  увеличения  объема  продаж,  большинство  будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то  один  будет убежден,  что  такая  тактика  приведёт  к  уменьшению  прибыли.  Хотя  этот человек, мнение  которого  отличается  от  мнения  группы,  может  принимать близко к сердцу интересы компании, его все  равно  можно  рассматривать  как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой  конфликт.

Организации состоят  из множества  формальных  и  неформальных  групп. Даже в самых лучших организациях  между  такими  группами  могут  возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель  относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться  «рассчитаться»  с ним снижением  производительности.  Яркий  пример  межгруппового  конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией. [4]

Причины и источники  конфликтов

Основу любого конфликта  составляет ситуация, характеризующаяся  противоположными позициями, целями, мотивами, потребностями объекта и субъекта. Увеличение конфликта происходит только при наличии инцидента, инициаторами которого могут быть как участники конфликта, так и другие лица и обстоятельства.

Основные причины конфликтов можно разделить на две группы:

1) организационные факторы:

- ограниченность ресурсов, неправильное или несправедливое их распределение;

-  несогласованность  или противоречивость целей;

-  нечеткое распределение  прав и обязанностей;

- противоречия между функциями и фактически осуществляемой деятельностью;

- взаимозависимость задач;

- неблагоприятные условия  труда;

2) личностные факторы:

- различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте;

- личная неприязнь;

- психологический феномен;

- неопределенность перспектив роста;

- недостаточный уровень профессионализма;

- стиль управления. [3]

 Последствия конфликтов

Спектр последствий  конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две  основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные). Они  существенным образом складываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь, те или иные последствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновения новых причин будущих конфликтов.

 

Функциональные конфликты	Дисфункциональные конфликты
Разрядка напряженности	Большие материальные и  эмоциональные затраты на участие  в конфликте
Диагностика возможностей оппонента	Увольнение
Сплочение коллектива	Снижение дисциплины
Снятие синдрома покорности	Ухудшение социально-психологического климата
Стимулирование организационных  изменений	Увлечение процессом  конфликта в ущерб работе
Показание и обучение оппонентами друг друга	Прекращение взаимодействия и общения между оппонентами

 

 

 

 

Структурные методы разрешения конфликта:

- разъяснение требований  к работе — объяснение руководителем  того, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения;

- координационные и  интеграционные механизмы — установление  иерархии полномочий и упорядочивание взаимодействия персонала, принятия решений и информационных потоков внутри организации;

- установление общеорганизационных  комплексных целей — эффективное  осуществление этих целей с  помощью совместных усилий сотрудников,  групп и отделов организации;

- система вознаграждений  — моральное и материальное  влияние на поведение людей  с целью избежания дисфункциональных  последствий.

Межличностные методы разрешения конфликтов :

- конфронтация — прямое  столкновение и использование  силовых методов разрешения конфликта;

- избежание — уход  от борьбы, попытка представить  ситуацию так, как будто конфликта  нет вовсе;

- приспособление —  признание поражения ради сохранения  отношений;

- компромисс — обмен  уступками для достижения приемлемого  соглашения;

-сотрудничество —  совместная работа сторон для  обоюдного удовлетворения интересов. [3]

 

 

 

 

 

 

2.Стиль руководства: понятие, основные стили руководства.

В современной литературе можно встретить несколько разных определений стиля руководства. Рассмотрим некоторые из них.

Стиль руководства - это  привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы  оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации[1. с. 125]

Стиль управления (руководства) - способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей[5. с. 315].

Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций  и предприятий в своей практической деятельности.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно  означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось  в значении «почерк». Отсюда можно  считать, что стиль руководства  – своего рода «почерк» в действиях  менеджера. [2. с. 420]

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией  или ее звеном, выполняет свои обязанности  в свойственном только ему стилю. Ему  присущ свой собственный, очень  часто неповторимый, стиль руководства

Существует множество классификаций стилей руководства. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947 гг.). Долгожительство этой, ставшей классической, классификации объясняется, скорее всего, ее предельной простатой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

Демократический или  коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает  данный стиль руководства, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль  как типовая форма включает разные варианты:

1. коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям.
2. консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.
3. автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером.
4. стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето.

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. Такой руководитель догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велят. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится малопреемлемым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться.

Авторитарный стиль  как идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера имеет следующие  варианты:

1. диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций.
2. автократический стиль: в распоряжении менеджера – обширный аппарат управления
3. бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений.
4. патриархальный стиль: менеджер имеет авторитет главы семьи. Сотрудники подчиняются на основе педагогического доверия
5. доброжелательный стиль: авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых сотрудники уверены.