Конфликты

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Типы конфликтов………………………………………………………………4

2. Причины конфликтов……………………………………………………….....4

3. Методы управления конфликтами……………………………………………5

3.1 Внутриличностные методы………………………………………………......5

3.2 Структурные методы………………………………………………………….5

3.3 Межличностные методы……………………………………………………...6

3.4 Переговоры……………………………………………………………………7

3.5 Ответные агрессивные действия……………………………………………..8

3.6 Метод ухода от конфликта…………………………………………………...8

3.7 Подавление конфликта……………………………………………………….9

4. Технология управления процессом протекания конфликта………………..10

5. Управление поведением в конфликтной ситуации…………………………13

Заключение……………………………………………………………………….14

Практическая часть……………………………………………………………...15

Литература……………………………………………………………………….25

 

 

Введение

 

Оценивая работу предприятия, как  правило, можно подчеркнуть важность гармоничного функционирования организации. Если найти правильную формулу управления, организация будет действовать  как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматриваются  как негативные явления. В самом  деле, одной из целей управления это устранение условий, способствующих возникновению конфликта.

Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения  конфликтной ситуации и знать  методы и приёмы управления ими.

Более того, даже если  организации  и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и  удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять  активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

В данной работе рассмотрим понимание  современного управления конфликтами  и методах эффективного управления ими.

 

 

1. Типы конфликтов

 

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Этот конфликт возникает в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в пятницу вечером - какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу утром объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен задержаться на работе. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Самый распространенный тип конфликта. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт  между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы и правила поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

 

 

2. Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет  свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты:

- недостаточная согласованность  и противоречивость целей отдельных  групп и личностей;

- устарелость организационной  структуры, нечеткое разграничение  прав и обязанностей;

- противоречие между функциями  и видом трудовой деятельности;

- ограниченность ресурсов;

- неодинаковое отношение  к членам трудового коллектива;

- неопределенность перспектив  роста;

- различия в манере  поведения и жизненном опыте;

- неблагоприятные физические  условия. 

 

3.Методы управления конфликтами

 

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного  воздействия на персонал организации  с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения  участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов  управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих  сторон можно разделить, на несколько  групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

 

3.1 Внутриличностные методы

 

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

 

3.2 Структурные методы

 

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к  работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных  механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение  общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

 

3.3 Межличностные методы

 

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия правильного решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через  решение проблемы осуществляется в  следующем порядке:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений;
2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон;
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны;
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

 

3.4 Переговоры

 

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Этот метод представляет собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

 

3.5 Ответные агрессивные действия

 

Ответные агрессивные  действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта, возможно, только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализации, анализ результатов.

Методы управления конфликтами  подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из направлений  реализуется при помощи специальных  методов.

 

3.6 Метод ухода от конфликта

 

Преимущество метода состоит  в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод  применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Также целесообразно его применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленное решения; подключения других сил для разрешения конфликта;  наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая  в его основе, или при наличии  перспективы достаточно длительного  существования основ данного  конфликта.

Разновидностью метода ухода  от конфликта является метод бездействия. При этом методе развития событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующей разновидностью этого  метода являются уступки, или приспособление. Администрация организации идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Можно сюда отнести и метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Этот подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружная команда и не надо раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях существующая проблема уходит на второй план.