Конфликты. Пути их преодоления

Информационные  и телекоммуникационные технологии

в профессиональной деятельности педагога

Тема занятия: Конфликты. Пути их преодоления

План:

1. Типы конфликтов. Причины возникновения конфликтов.
2. Методы и стили разрешения конфликтов.

Студент должен:

знать:

• виды конфликтов;

• методы управления конфликтами;

• последствия конфликтов;

уметь:

• определить конфликт

•  решить заданную конфликтную ситуацию

 

1. Типы  конфликтов. Причины возникновения  конфликтов.

 

Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой сделать то же самое.

В организациях с эффективным управлением некоторые  конфликты могут быть желательны. Во многих случаях ситуация конфликта  помогает сформулировать большее число  альтернатив или проблем, что  делает процесс принятия решений  более эффективным.

Существует четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный тип конфликта: ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями; может являться ответом на чрезмерную перегрузку или недогрузку, а также вызываться чисто личными, психологическими проблемами.

Межличностный конфликт: иногда это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, одобрение проекта или влияние на подчиненных; иногда связан с психологической несовместимостью людей; может, проявляется и как столкновение личностей, взгляды и цели которых в корне различаются.

Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда эта личность занимает позицию, отличную от позиции группы.

Производственная  неформальная группа устанавливает  нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен их соблюдать. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может  возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать меры, которые  могут оказаться непопулярными  в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю, снизить производительность.

Межгрупповой конфликт возникает в связи с тем, что любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, мнение которых о принятых решениях и действиях иногда прямо противоположно.

Необходимо  иметь в виду, что один тип конфликта  в случае, если не происходит его  своевременного разрешения, может переходить в другой, более тяжелый.

Начавшийся  как межличностный, он превращается в конфликт личности и группы, если одной из противоборствующих сторон удается создать вокруг себя неформальную группу поддержки, а затем – и в межгрупповой, когда эти группы образуются обеими сторонами. Такой конфликт разрешать наиболее сложно, так как кроме личных интересов и психологических особенностей людей здесь активную роль начинают играть групповые интересы, солидарность, психологическая поддержка и взаимозависимость.

Иногда межгрупповой конфликт, особенно в тех случаях, когда он долго не разрешается, может приобрести форму так называемого всеобщего конфликта, который очень трудно остановить. Он способен вообще разрушить всю организацию.

Основными причинами возникновения конфликтов являются: ограничение ресурсов, которые можно делить; взаимосвязанность заданий; различие в целях; различия в манере поведения; в уровне образования, а также плохие коммуникации (плохая передача информации).

 

2. Методы  и стили разрешения конфликтов.

 

В зависимости  от того, насколько эффективным будет  управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными (ведущими к повышению эффективности деятельности организации), или дисфункциональными (влияющим негативно на показатели работы).

Функциональное  последствие состоит в том, что  стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки.

В случае уверенности в  функциональных последствиях конфликта  следует не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его возникновения.

Дисфункциональные последствия  конфликта:

1. Неудовлетворенность трудом, и как следствие – рост текучести  кадров и снижение производительности  труда.

2. Сохранение или усиление  враждебных отношений, которые приводят к уменьшению степени сотрудничества в будущем.

3. Чрезмерная преданность  своей группе и непродуктивная  конкуренция с другими, отрицательно  влияющие на эффективность деятельности  организации в целом.

4. Представление о другой  стороне как о враге и о своих целях как положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими  сторонами.

6. Смещение акцентов: придание  большего значения победе в  конфликте, чем решению реальных  проблем.

Руководителям не следует  считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться  причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения  конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликтной ситуации, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

 

Структурные методы разрешения конфликта.

 

Разъяснение требований к работе является одним из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.

Установление  иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый работник знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Установление  четко сформулированных целей для  всей организации в целом также  способствует тому, что руководители подразделений будут принимать  решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Систему вознаграждений следует использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.

 

Межличностные стили разрешения конфликтов.

 

В основе конфликта  часто лежат взаимоотношения  между личностями и группами внутри организации или вне ее. В этом случае особое значение приобретают  межличностные методы разрешения конфликтов.

Уклонение или уход – выход из конфликта, не вступая в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Человек может морально или физически не готов обсуждать проблему. Такой стиль хорош, если конфликт несущественен.

Сглаживание. В основе этого стиля поведения лежит убеждение в том, что не стоит выпускать наружу признаки конфликта, потому что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или что разногласия несущественны. В результате может наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения конфликта в будущем.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любой ценой. При этом мнение других сторон не учитывается. Лица, применяющие такой стиль влияния на других, используют власть для принуждения.

Стиль принуждения  может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия быстрых решений. Однако при этом может подавляться  инициатива подчиненных, создаваться  вероятность того, что не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение этого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль заключается в частичном принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия важного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не должен означать согласия только во избежание конфликта, даже если при этом приходиться отказаться от благоразумных действий.

Сотрудничество. Совместная выработка решения, удовлетворяющего обе стороны.

 

Вывод.

 

Из всего  выше сказанного следует, что для  решения возникающих перед руководителем  сложных психологических социально-психологических  проблем общения с подчиненными, для управления конфликтами каждый современный менеджер просто обязан иметь соответствующие знания. Но это отнюдь не исключает, а наоборот требует привлечения к этой работе специалистов-психологов. Это стало нормальной практикой во многих компаниях, фирмах и других организациях в развитых стран. В задачу этих работников в частности входит индивидуальная и групповая психологическая помощь, разрешение конфликтов, работа в службе управления персоналом по подбору кадров, созданию психологически совместимых рабочих групп, повышению уровня психологических знаний у руководителей и других членов коллектива организации.

 

 

 

Список  литературы

1. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.  – М.: МГУ, 1995.

2. Смирнова Г.Б.  Менеджмент: Учеб. пособие для студентов  экономич. колледжей и средних  специал. учеб. заведений.- М.: Дашков и К, 2002.- 352 с.

3. Глухов В.В.  Основы менеджмента. – Спб.: Специальная  литература,1995. 19.02 2000.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  работа: «Управление конфликтами»

Цели:

• Уяснить сущность управленческих конфликтов.
• Изучить положительные и отрицательные последствия конфликтов.

 

Конфликтные ситуации:

1. Заместитель ваш прекрасно знает работу. Но он бесчувственный человек и обижает людей, с которыми работает. Вы пытались с ним это обсудить, но он не понимает. Ваши действия.
2. Одна из сотрудниц часто приходит к вам жаловаться по мелочам. Что делать?
3. После выговора вы сказали работнику несколько теплых слов. В конце разговора вы поняли, что критика не была воспринята. Вероятно он услышал только приятную часть разговора. Что делать?
4. Приведите пример наблюдавшейся вами ранее в учебном коллективе конфликтной ситуации. Составьте карту данного конфликта. Выявите основных участников, выполните анализ причин и основных движущих сил конфликтной ситуации. На основе этого определите оптимальный способ разрешения конфликта, который следовало бы применить в тех условиях.

 

Карта конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(С) Гажеева Ирина  Владимировна, 2006