Корпоративне управління в Японії

    Зміст

Вступ……………………………………………………………………………..3

1. Філософія японського корпоративного управління…………………….4

2.     Комплексний контроль якості. Система «Канбан» і «гуртки якості»…9

Висновки………………………………………………………………………...15

Список використаної літератури……………………………………………....16

Вступ

    Перетворення, що відбуваються в нашій країні націлені на підвищення ефективності суспільного виробництва. Для вирішення цього завдання здійснюється цілий комплекс заходів. Розгорнулася рішуча боротьба за підвищення якості своєї продукції, впроваджуються більш ефективні форми управління замість адміністративних методів, нові форми організації праці та виробництва, здійснюється перехід на принципи повний госпрозрахунок, відбувається реорганізація зовнішніх економічних зв'язків. 
Разом з тим необідно ще знайти і привести в дію нерозкриті резерви ефективної організації управління, більш повного використання всіх видів ресурсів, задіяти методи стимулювання праці. Вирішенню цих завдань може допомогти освоєння передових методів управління в розвинутих капіталістичних країнах. Ознайомлення з японськими методами управління являється актуальним, так як до них проявляється підвищений інтерес практично в усьому світі.

    Предметом даної роботи є система корпоративного управління в Японії.

    Завдяннями являються дослідження:

• філософії японського корпоративного управління;
• комплексного контролю якості.

    1. Філософія японського менеджменту

    Японська  система менеджменту визнана  найбільш ефективною в усьому світі  по головній причині її успіху - уміння працювати з людьми.

    Японія першої у світі стала розвивати сучасний менеджмент на принципі «людської особистості», залучаючи всіх працівників до діяльності підприємств і фірм, до виготовлення якісної продукції з низькими витратами. У бідної природними ресурсами країні традиційно культивується принцип: «наше багатство - людські ресурси», відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного використання цих ресурсів.

    В останні роки в усьому світі зростає  інтерес до японських форм і методів  керування, тому що швидкий успішний розвиток економіки цієї країни дозволило їй зайняти лідируюче положення у світі. Японія є найбільшим у світі виробником легкових автомобілів; домінує у виробництві майже всіх категорій масових напівпровідникових мікросхем; визнана самою конкурентоспроможною країною у світі; займає лідируючі позиції в забезпеченні грамотності, соціальної політики, якості життя. Ці й інші успіхи багато в чому обумовлені високим рівнем менеджменту, засновниками якого були Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука й ін [10, c.24-25].

    Японська  система керування розвивалася  частково під впливом місцевих традицій, внаслідок американської окупації після другої світової війни, як реакція  на необхідність боротьби з бідністю й розрухою після війни.

    На  процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї керування. Так, найважливіша ідея японського менеджменту про те, що працюючий по найманню повинен все життя трудитися в одній фірмі, має американське походження, але в Японії ця ідея дає величезний ефект.

    Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції керування  західних країн, їхні методи й техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи й підсилюючи тим самим свої цінності й сприяючи встановленню особливого стилю мислення й методів, властивим тільки японським менеджерам.

    Японська  модель менеджменту ґрунтується  на філософії «Ми всі одна родина», тому найважливіше завдання японських менеджерів - встановити нормальні стосунки із працівниками, сформувати розуміння того, що робітники й менеджери - одна родина. Компанії, яким удалося це зробити, досягли найбільшого успіху. Опитування працівників всесвітньо відомої фірми «Соні Корпорейшн» показали, що 75-85% опитаних вважають себе однією «командою», посилені спільні дії якої принесуть всім її членам користь.[6, c.33]

    Японці  називають організацію «ути», що означає «будинок, родина», і переконані, що можна змінити світогляд, розводитися, міняти прізвище й ім'я - неможливо  лише зраджувати фірмі.

    Практика  показує, що працівники, тривалий час працюючі разом, створюють атмосферу самомотивації й самостимулювання. Керування при цьому носить в основному рекомендаційний характер - у цих умовах не варто занадто чітко визначати коло обов'язків кожного, тому що кожний готовий робити те, що необхідно.

    У результаті на японських фірмах майже  не спостерігається плинності кадрів і, судячи зі статистики, на 1000 робітників автомобілебудівної промисловості  доводиться всього 25 днів прогулів (у  США - 343 дня, тобто в 14 разів більше).

    Постійно  вселяючи кожному працівникові, що його особисте благополуччя залежить від результатів діяльності фірми, використовуючи матеріальні й духовні  стимули, у тому числі чималі виплати  працівникам на соціальні цілі, японський  менеджмент досягає високої інтенсивності й продуктивності праці.[7, c.67-69]

    Для розуміння японського менеджменту  важливо розглянути поводження японців  у групі. У Японії існує поняття  «гирі», тобто «борг честі», що пропонує індивідові виконувати відповідні правила  поведінки, обумовлені його роллю в групі. Ці правила міняються в міру переходу індивіда з однієї групи в іншу (родина, школа, вуз, організації, у якій він працює).

    Виконати  «борг честі» індивід може, лише займаючи своє, строго певне місце (що відповідає конфуціанскому принципу «кожному - своє місце») і проявляючи лояльність стосовно групи, тобто підкоряючи своє поводження суспільним цілям. Відповідно й поводження індивіда оцінюється не абстрактними критеріями добра й зла, а його внеском у групову діяльність, його корисністю для групи.

    Важливою  складовою частиною японського менеджменту  є система довічного (або довгострокового) наймання й виробничого стажу. Просування по службі в Японії насамперед залежить від віку й стажу, а потім уже  враховуються всі інші якості. Службовець, що перейшов в іншу компанію, втрачає виробничий стаж й починає все спочатку. Робітники, що міняють місце роботи, дискримінуються відносно оплати праці, пільг, пенсії; їх розглядають як людей другого сорту.[2, c.39-40]

    Важливим  методом зміцнення зв'язків службовців з керівництвом і фірмою в цілому є заохочення інтенсивного спілкування один з одним, що виражається в різних формах. Наприклад, щодня, крім суботи й неділі, весь персонал починає день із фіззарядки й співу гімну своєї фірми. Після цього всі працівники фірми незалежно від їхнього положення декламують заповіді, вивішені на стінах і присвячені в основному завзятій і сумлінній праці, покорі, ретельності, скромності, прояву подяки.

    У японських фірмах щорічно відзначається  «День заснування компанії», що дає можливість керівництву фірми втілювати в життя ідею «спільності інтересів» підприємців і працівників.

    Нормою  діяльності для японського менеджера  є щоденна присутність на виробництві, постійне спілкування з людьми, рішення  всіх виникаючих проблем на місці, систематичні бесіди з робітниками й фахівцями про шляхи подальшого вдосконалювання виробництва, підвищення ефективності господарювання. На всі скарги з боку службовців, як правило, потрібна негайна реакція керівництва.[1, c. 51-54]

    Керуючим  у Японії, навіть директорові заводу, не надається окремого кабінету - разом зі своїми товаришами по службі вони розміщаються в одному великому відкритому залі без перегородок, оснащеному простими і найнеобхіднішими меблями. Це повинно нагадувати службовцям про те, що вони докладають спільних зусиль для досягнення компанією успіху.

    Привілеї  залежно від рангу або класу  відсутні, у тому числі й привілеї користування окремими їдальнями. Менеджери  фірми «Соні Корпорэйшн» одягнені в такі ж сині куртки без відмінностей, як і інші робітники; під час спаду виробництва їм у першу чергу знижують заробітну плату. Все це дає величезний економічний і моральний ефект, тому що робітники почувають свій зв'язок з керуючими й корпорацією.

    Японський менеджмент використовує й певний порядок наймання, просування й навчання службовців. При прийманні на роботу випускників середніх шкіл і університетів заохочується створення робочих династій, тобто прийом на роботу дітей і близьких родичів кадрових працівників. Широко практикується найм за рекомендацією кого-небудь зі співробітників фірми, що відповідає за свою рекомендацію. Статистичні дані свідчать про те, що число прийнятих на роботу за рекомендацією в компаніях становить приблизно 45%. [9, c.72-73]

    Своєрідний  і порядок ротації на японських фірмах. На відміну від США, де людина може все життя працювати майстром, якщо це задовольняє його й компанію, у Японії вважають, що тривале перебування працівника в одній посаді приводить до втрати його інтересу до роботи, зниженню рівня відповідальності. Тому трудова ротація є нормою й часто сполучається із просуванням по службі.

    Частота ротації залежить від ряду обставин (вік, стаж, спеціальність і ін.) і  може коливатися від 4 до 7 років. У результаті кожний службовець здобуває 5-6 спеціальностей і стає професіоналом широкого профілю. У багатьох випадках це вирішує проблему взаємозамінності.

    На  думку глави фірми «Соні Корпорейшн»  Акіо Моріта, у першу чергу по службі повинні просуватися люди, що володіють такими якостями, як чесність, порядність, скромність і працьовитість.

    Відбір  кандидатів у керуючий склад звичайно провадиться із числа працівників  компанії; при цьому переслідується кілька інтересів: по-перше, знайти людину, що детально знає специфіку виробництва;по-друге, підсилити відданість працівника фірмі й зберегти стаж його роботи.

    Для підвищення освітнього рівня своїх  службовців японські корпорації направляють  їх у навчальні центри, на семінари, наприклад у навчальні заклади  США й країни Європи.[4, c.37-39]

    На  фірмах Японії застосовується ціла система стимулювання гарних працівників: просування по службі; видача премій, коштовних подарунків; видача авторських посвідчень; проведення спеціальних засідань, на яких відзначається високоякісна діяльність співробітника; надання пільг на покупку акцій підприємства; оплачувані поїздки на підприємства замовника (у тому числі й в інші країни); публікація спеціальних статей у внутріфірмовому виданні (пресі); організація заміської поїздки для працівників з родинами за рахунок фірми; організація спільних обідів працівників з керівництвом фірми; спеціально відведені місця для паркування машин і т.д.

    Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію людей і їхній соціальний статус, дозволила досягти надзвичайних успіхів у промисловості, сприяла  вдосконалюванню традиційних методів керування кадрами в інших країнах з розвитою економікою.

2. Комплексний контроль якості. Система «Канбан» і «гуртки якості»

    Організаційно-технічна суть японського менеджменту містить  у собі систему «Канбан» («вчасно»): комплексне керування якістю, орієнтацію тільки на споживача, методи «керування, що бере участь» і «випереджального мислення», гнучку оргструктуру, систему управлінського контролю й інші.

    Уперше  система «Канбан» була розроблена й  застосована в автомобільній  компанії «Тойота». Суть цієї системи зводиться до відмови від виробництва продукції великими партіями й створенню безперервно-потокового багатопредметного виробництва виробів різних моделей; при цьому постачання ділянок здійснюється настільки малими партіями, що по суті перетворюється в поштучне.

    Зміст роботи  системи «Канбан» полягає  в тому, що на всіх фазах виробничого  циклу необхідний вузол або деталь поставляється до місця наступної  виробничої операції «вчасно», тобто  саме тоді, коли це потрібно, а готові вироби провадяться й відправляються в той самий момент, коли в них є потреба в торговельній мережі. [5, c.79-82]