Модели и процесс принятия управленческого решения

 Введение.

 

  Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

  Эффективность деятельности менеджеров, государственных и муниципальных служащих зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом этих профилей теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

  Современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления. Причиной такого положения является многообразие жизненных ситуаций. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

  Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности любого предприятия на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально – психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

  Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, организационного, правового, технического и др.

  Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

  Содержание понятия «решение» по своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

  Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Процесс принятия решения.

 

Общее понятие.

  Процесс управления, включающий в себя цикл выработки, принятия и реализации управленческого решения, начинается с появления стимула, т.е. с некоторого события, указывающего на возникновение ситуации, в которой требуется принять решение. Таким стимулом может служить, например, поступление отчета об итогах деятельности за предшествующий период, поступление сведений о задержке поставок технологического оборудования, информация об изменениях в расстановке сил на рынке и т.п.

Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности.  Принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать  как продукт управленческого  труда, а его принятие – как  процесс, ведущий к появлению  этого продукта.

Принятие  решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желательным  состоянием организации. Данный процесс  включает в себя много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

 

Классификация управленческих решений

  На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

 

 

 

Карданская Н. Л.	Гольдштейн Г. Я.
По объективно-субъективному признаку. Ø Решения, принимаемые государством: охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан;   Ø Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект;	1. по объекту решения   Ø ориентированные на цели или средства;   Ø основополагающие;   Ø структурные   Ø ситуационные;
2. По содержанию Ø Экономические: действуют в сфере управления различными хозяйственными объектами и принимаются по вопросами плана, финансов, техники, снабжения и др.   Ø Политические;   Ø Научно-технические.	2.  по надежности исходной информации по надежности исходной информации Ø на основе надежной информации;   Ø рисковые;   Ø ненадежные;
3. По степени охвата и регулирования  общественных отношений   Ø Всеобщие;   Ø Особенные;   Ø Единичные	3. в связи с иерархией планирования оперативные   Ø стратегические;   Ø тактические; оперативные
4. По форме Ø Письменные решения: позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление;   Ø Устные управленческие решения: могут качаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение;   Ø Кодированные решения: наносятся на специальные документы, табуляграммы, различные магнитные носители.	4. по частоте повторяемости Ø случайные,   Ø повторяющиеся,
5. По времени действия Ø Длительного действия;   Ø Среднесрочные;   Ø Краткосрочные;   Ø Разовые.	5. по производственному охвату узкоспециализированные Ø для всей фирмы, узкоспециализированные
	6. по срокам действия последствий:   Ø долгосрочные;   Ø среднесрочные;   Ø краткосрочные
	7. по числу решений в процессе  их принятия Ø статические,   Ø динамические,   Ø одноступенчатые;   Ø многоступенчатые
	8. по учету изменения данных   Ø жесткие;   Ø гибкие
	9. по независимости Ø автономные;   Ø дополняющие друг друга;
	10. по сложности   Ø   простые;   Ø   сложные

 

 

Принятие решений.

 На основании личного субъективного опыта и объективных данных, аккумулированных в различных справочно-информационных фондах и документах организации, руководителем формируется первая концепция будущего решения. Принятие решения предполагает осознание руководителем сложившейся производственной ситуации. Если ситуация отличается ясностью и отсутствием неопределенности, т.е. когда ситуация стандартная и хорошо известна, можно действовать, пользуясь стереотипом, по аналогии, без промедления.

  В управлении организацией так же принятие решений может осуществляется менеджерами разных уровней и носить достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организованный.

Принятие  решений в организации характеризуется  как:

 

- Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

- Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

- Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

- Часть общего процесса управления;

- Неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

- Важно для выполнения всех других функций управления.

- Процесс взаимодействия членов организации;

 

 

Рисунок 1. Уровни управленческих решений

 

  Однако первоначальное представление о ситуации может быть и неясным, требовать дополнительной информации, иначе говоря, может характеризоваться высокой степенью неопределенности. В этом случае трудно сформулировать управленческое решение и строить действия, основываясь на первоначальной концепции производственной ситуации. От руководителя потребуются дополнительные усилия для уменьшения неопределенности. В частности, если не будет уверенности в том, что рассмотрены все возможные разумные способы действия, можно обратиться к поиску дополнительных альтернатив. Полученные новые данные могут вызвать необходимость изменения первоначальной концепции принятия решений.

  Здесь возникает вопрос, до каких пор следует продолжать поиск новых вариантов действий? При любом выбранном варианте действий неопределенность относительно последствий этих действий в свою очередь может побудить к сбору дополнительных данных относительно последствий этих действий. Здесь также стоит вопрос о том, какое же количество дополнительных данных должно быть собрано, чтобы уверенно уточнить предлагаемый вариант решения. Поиск новых вариантов действий и формирование данных об ожидаемых результатах их выполнения можно чередовать, осуществляя процедуру «поиск–прогноз» до тех пор, пока не будет найден такой вариант действий, который по ожидаемым результатам в том или ином смысле будет удовлетворительным.

  Еще один круг вопросов связан с уточнением системы целей и определением шкалы относительных ценностей. Предположим, цель организации в общем известна. Какие частные цели следует поставить отдельным подразделениям этой организации, чтобы достичь общей цели? С этой проблемой сопрягается задача установления влияния последствий выполнения того или иного действия на заданные цели. В практическом решении указанных вопросов на интуитивном уровне накоплен большой опыт, однако строгие математические методы обоснованного распределения заданий по подразделениям, позволяющего наилучшим образом достичь общих целей, до настоящего времени не разработаны.

  Следующая существенная проблема – необходимость определения того, какой долей уровня производственных показателей целесообразно поступиться в обмен на повышение уверенности в реальности их достижения.

  Очевидно, что невозможно быть стопроцентно уверенным в том, что рассмотрены, все возможные способы действий и точно известны все их последствия; что все поставленные цели очерчены предельно четко; точно известно, какие действия приведут к их достижению. На практике из соображений необходимости экономии времени и средств приходится примириться с некоторой степенью неопределенности, поскольку становится невозможным оттягивать далее принятие управленческого решения. Здесь возникает проблема, какую степень неопределенности разумно допустить! В какой момент времени следует согласиться с тем, что имеющаяся концепция ситуации удовлетворительно отвечает поставленным целям и можно действовать исходя из этого предположения!

  При воплощении принятого решения в жизнь его результаты в более или менее явной форме включаются в личный опыт руководителя и информационный фонд организации, образуя потенциальную основу для последующих решений. Это значит, что в процессе принятия решений одновременно происходит и обучение. Таким образом, процесс принятия решений в контуре управления выступает основным элементом, оказывающим, с одной стороны, определяющее влияние на другие элементы процесса управления, связанные с реализацией принятого решения и с оценкой полученных результатов, а с другой – сам испытывает их воздействие в результате действия обратной связи.

 

 

Глава 2. Модели решений.

 

Общее понятие.

  Рассмотрим модели процесса принятия решений в организациях. Термин "модель" различными авторами толкуется неодинаково. Так, скажем, Мескон, Альберт и Хедоури под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Но нам более удачным представляется определение понятия "модель", данное Медоузом и другими в монографии "Пределы роста", в которой анализируются различные возможные сценарии развития экономики и человечества. Согласно этому определению, модель – это просто упорядоченный набор предположений о сложной системе.

  Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме. Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

  Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.

  Не менее важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

 

- выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

- соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;

- анализ проблем и подготовку управленческих решений;

- определение механизма реализации решений;

- определение конкретных исполнителей среди существующих структурных

подразделений.

Если  же среди существующих структурных  подразделений организации отсутствуют  подразделения, способные эффективно реализовывать принятые решения, а  решения являются жизненно важными  для выживаемости организации или  для достижения стратегических или  важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных  обеспечить их реализацию.

  Примером массового создания новых структурных подразделений на российских предприятиях в период перехода к рынку было создание маркетинговых подразделений, поскольку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической деятельности. Модель решения проблем в организации – это, прежде всего представление ее механизма управления проблемами.

 

Модели.

 Прежде чем рассматривать широко используемые современными организациями модели и задачи, для решения которых они наиболее пригодны, необходимо вкратце описать три базовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.

Физическая модель. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность».