Мотивация в системе управления персоналом

План

Введение

1 Теоретические аспекты мотивации

1.1 Мотивация : сущность, виды и роль в управлении предприятием

1.2 Пути и методы формирования системы мотивации

1.3 Содержательная и процессуальная теории мотивации

2 Система мотивации в управлении предприятием на примере магазин «Adidas»

2.1 Организационно-экономическая характеристика магазина «Adidas»

2.2 Анализ действующей системы мотивации

2.3

3 Совершенствование системы мотивации

3.1 Мероприятия по внедрению системы бонусирования

3.2 Нематериальная форма мотивации

Заключение

Введение

В процессе трудовой деятельности человек выполняет целесообразную, необходимую для собственного выживания деятельность, ориентируясь как на воздействие внешнего окружения: работодатель, организация, так и на внутренние установки личности, находящиеся в непосредственной связи с внешней средой. Если процесс трудовой деятельности определяется необходимостью получения средств для выживания, то человек мотивирован исключительно биологическими потребностями. Однако на практике это не так.

Дело в том, что современный человек по уровню оплаты труда и своим предпринимательским возможностям значительно определил своих предшественников, поэтому нередко биологическое существование человека гарантировано, тем более, что государство имеет обязательства по обеспечению некоторого денежного минимума (пенсии, пособии), которого теоретически должно хватить на обеспечение биологического существования.

Так как биологическое существование в пределах выплачиваемых сумм за труд гарантировано, работодатель нередко сталкивается с проблемой стимулирования трудовой деятельности. При этом уровень материального благосостояния персонала находится, по-видимому, в непосредственной зависимости от возможности и в дальнейшем мотивировать деятельность персонала только материальными стимулами труда. Данная проблема решается как на уровне фундаментальных научных исследований, так и на уровне прикладных исследований, призванных выяснить полную мотивацию личности современного работника в различных областях труда и в различных исходных условиях.

Основными трудностями на данном пути являются:

    индивидуальные личностные различия людей;

    национальные, религиозные, исторические особенности той или иной совокупности людей;

    различия в условиях труда между странами;

    различия в уровне компетенции;

    различия в уровне благосостояния.

Данные проблемы особенно четко проявляются в условиях заимствования зарубежного опыта управления персоналом, менеджмента для российской экономики. Это вызвано тем, что хотя теоретически зарубежные исследования мотивации персонала (США, Япония и т. д.) ушли, что называется, далеко вперед по сравнению с российскими, практически внедрение разработанных за рубежом теорий сталкивается с необходимости их коррекции.

Необходимость проведения исследований мотивации, развития мотивации на предприятиях российской экономики  обосновывается и попытками страны найти выход из затянувшегося экономического кризиса, повысить производительность труда, заинтересованность работников в процветании собственных предприятий.

Требования развития психологических основ работы с персоналам находятся в неразрывной связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления персоналом.

На данном пути требуется преодоление старых стереотипов мышления, организации, работы с персоналом.

Традиционные системы мотивации персонала в организации во многом изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами.

При этом необходимо учитывать многие факторы организационной работы:

    тип организации, ее функциональная область,

    цели и принципы развития организации,

    традиции и опыт деятельности управляющего подсистемы  в организации,

    уровни управления и методика управления персоналом,

    мотивационная структура персонала,

    иерархическая структура подразделений.

Таким образом, актуальность выбранной темы дипломной работы не вызывает сомнений.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации и стимулирования труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения качества сервиса – основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является предприятие (фирма), где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в успешном функционировании сервисного предприятия и повышение эффективности работы персонала делает обращение автора к теме управления внутрифирменным механизмом мотивации труда особенно актуальным.

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Таким образом, цель дипломного исследования состоит в разработке проекта мероприятий по повышению эффективности мотивации и стимулирования персонала торгового предприятия (на примере фирменного спортивного магазина «Адидас»).

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Раскрыть сущность мотивации и стимулирования персонала торгового предприятия, процесс формирования мотивации персонала для эффективной работы предприятия.

Проанализировать факторы внешней и внутренней среды предприятия, выявить сильные и слабые стороны системы мотивации.

На основании выявленных слабых сторон системы мотивации, разработать проект мероприятий по повышению эффективности мотивации и стимулирования персонала магазина «Адидас».

Обосновать экономическую эффективность проекта с учетом выявленных слабых сторон системы мотивации.

Объектом исследования является фирменный спортивный магазин «Адидас» (ООО «Адидас»).

Предметом исследования – система мотивации и стимулирования персонала магазина.

В дипломном проекте использовались такие методы исследования как: методы стратегического анализа (СТЭП-анализ, EFAS-анализ), теоретическое обобщение, сравнительный и статистический анализ, методы системного анализа и синтеза, эмпирический метод опроса (анкетирование).

Теоретическую базу дипломного исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами мотивации и стимулирования персонала, материалы периодических изданий по исследуемым вопросам, а также Интернет-ресурсы.

Эмпирической базой при подготовке проекта послужили данные, представленные руководством магазина «Адидас», а также данные, полученные в результате опроса сотрудников.

1 Теоретические аспекты мотивации

1.1 Мотивация : сущность, виды и роль в управлении предприятием

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В роли мотива могут выступать потребности, интересы, влечения, эмоции, установки, идеалы. В работах отечественных психологов мотив понимается и как осознанная потребность, и как предмет потребности, и отождествляется с потребностью.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им; а, следовательно, стремлением от него избавиться.[2] Например, интересная работа приносит человеку наслаждение и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться .

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь, последние делятся на организационные и моральные. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а зачастую взаимопереходящи, так что их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать - саму деятельность или ее результат, мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждение (наказания) по итогам.

Текущее поощрение (наказание) предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся работы, и таким образом относится к тому поведению, которое уже есть, поэтому при отсутствии какой бы то ни было деятельности, прекращается.

Величина вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжение нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Нужно иметь в виду: важна не столько величина, сколько форма, способ, режим вознаграждения. Так, оно может быть регулярным, эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого). Иногда целесообразным бывает даже поощрение «авансом», обязывающее человека работать лучше. Однако всегда подкрепление должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано, и как ему быть дальше. Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым, создавать у человека стремление в будущем работать еще лучше.

В управлении персоналом большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов :

·  Первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

·  Второй этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.

·  Третий этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

·  Четвертый этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

·  Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

·  Шестой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации полностью не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их выделить трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник – общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

В основе содержательных концепций мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К первым относятся потребности в пище, воде, тепле; ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Однако интерес становится мотивом для активных действий только в том случае, если человек уверен в том, что достичь желаемого ему по силам.

Первым представителем содержательного подхода к концепции мотивации, основанного на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей, стал уже известный нам Ф. Тейлор, выступивший с ее классическим вариантом, в его основу он положил научно обоснованную систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение тех или иных операций - так называемых квот, ориентированных на самых сильных, а главное, сноровистых работников.

При достижении более высокой производительности, чем та, которая требовалась в соответствии с квотой, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии, что давало им возможность более полно удовлетворять свои потребности. В то же время невыполнение задания влекло за собой оплату по пониженным расценкам, заставлявшую большинство людей работать на пределе своих возможностей.

Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала концепция иерархии потребностей, известного американского социолога А. Маслоу, сформулированная им в 1940 г. и уточненная впоследствии психологом Г. Мурреем.

В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде структуры, графически изображаемой как пирамида. Она показана на рисунке 2. Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно более разнообразными способами.

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание - в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

Рисунок 1 - «Пирамида» А. Маслоу

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей во многом облегчает присвоение им титулов, звания, вручение различного рода наград и пр.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов для решения стоящих перед ним задач.

В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Он не учитывал влияния, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу - вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

В ряде случаев, положения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди которых, например, Д. Мак-Клелланд, выдвинувший свою теорию, в которой он по-своему представил высшие уровни приобретенных потребностей, потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае если будет гарантировано получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы отвечать на брошенный вызов.

Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для удовлетворения этой потребности, обладателям её необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Как мы уже видели, одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, самоутверждаясь, таким образом, в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х гг. Автор показал, что мотивацией на практике служат не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

Исходя из своей модели, Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой - от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.). Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот - их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у людей значительную неудовлетворенность работой и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако их присутствие еще означает появление удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее. Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что заработная плата не относится к мотивирующим факторам.

Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов. Руководитель сначала должен снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворенности.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется несколько основных процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера-Лоулера, концепция партисипативного управления.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание ВУЗа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что, если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что, если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать, Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рис.3):

Мотивация = Е-Р х Р-О х Валентность.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчинённых, и внушить им, что они могут их добиться, если приложит силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает: «Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчинённых должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но, идею о том, что ожидания «руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов.» Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно.Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им необходимо объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

1.2 Пути и методы формирования системы мотивации

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. И каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Государство предоставляет некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых позволяет работодателю сформировать некоторый мотивационный пакет. Трудовой Кодекс РК обуславливает работнику некоторые льготы и компенсации, но в настоящее время они не полностью удовлетворяют потребностям работника, в связи с чем государственным пакетом в основном ограничиваются крупные предприятия и бывшие государственные компании.

Впрочем, некоторые признаки мотивации присутствуют у всех без исключения компаний и предприятий. Один из них и, безусловно, самый значимый - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Поэтому можно утверждать, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать позитивное влияние на эффективность труда, что и является главной целью кадровой политики компании.

Попробуем дать характеристику и оценку методов мотивации, применение которых может помочь создать эффективную систему мотивации труда на предприятии.

Эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации. Существует несколько принципов организации труда:

1)      работа должна иметь смысл. Каждый работник должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения,

2)      каждый работник должен иметь свое рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано,

3)      руководство должно создать такие условия труда, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые ему, не должны быть занижены или завышены,

4)      каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности,

5)      каждый работник может иметь собственный взглядна оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены,

6)      администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его работу,

7)      каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех должен быть адекватно оценен,

8)      информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе,

9)      работник должен принимать участие в изменениях в организации рабочего времени и места.

Приходя на работу сотрудник, прежде всего, сталкивается в первую очередь со своим рабочим местом, офисом компании. Нет нужды доказывать преимущество современного офиса перед необорудованным полуподвальным помещением. А такие факторы как удобство месторасположения и время, занимаемое дорогой, можно в данном случае опустить, так как не всегда целесообразно размещать офис или производство в центре города и на оживленных транспортных магистралях. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачи.

Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры - общепринятой системы ценностей и норм компании, сформированный имидж компании в глазах сотрудников и общественности .

При организации системы мотивации на предприятии необходимо придерживаться следующими правилами:

1. Никогда не следует поддаваться первому соблазну пойти по простому пути мотивации - попытаться «купить» активность работника какими-либо благами. Просто надо пояснить значимость работы и ее место в общей деятельности, а в случае действительно творческого выполнения задания работника, по окончании работы, поощрить.

Достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы.

2. Регулярно проводить инвентаризацию применяющихся систем стимулирования на предмет их устаревания. Однообразно применяющиеся стимулы становятся привычными, ожидаемыми (переходят в класс опережающих) и перестают действовать как мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных. Они, быть может, способны удерживать человека на данном предприятии, но к мотивации трудовой активности на конкретном рабочем месте теряют отношение.

3. В ситуации, где действительно требуется четкое, опережающее стимулирование, при разработке положений не обольщаться - уделять больше внимания предвидению и предупреждению возможных злоупотреблений со стороны стимулируемых работников, направленных на получение стимулов наиболее легким и простым путем, в обход установленных правил. Даже за рубежом на решение этой проблемы приходиться до 80% времени, затрачиваемого на разработку систем оплаты и премирования труда. При творческом, аттрактивном характере нашего персонала эта цифра может быть еще выше.

Около 50% людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15-40% .

Психологи выделяют несколько основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки:

Стадия 1: Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем - он сам, непосредственное руководство или система управления? Сотрудник подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением его растерянности.

Стадия 2: Игнорирование. Обычно подчиненные замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный работник может попытаться поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование его идей ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства. Работник начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства. Высококвалифицированные специалисты часто оставляют компанию уже на этом этапе.

Стадия 3: Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач - в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в намеренном или ненамеренном скрытии от руководителя служебной информации, в избегании встреч с ним.

Стадия 4: Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает словесную форму. На этом этапе практически все специалисты начинают активно искать другую работу.

Стадия 5: Забастовка. Эта фаза отчуждения работника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника - показатель того, что человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже невозможно.

Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.

Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о персонале, достаточном уровне заработной платы и регулярностью ее получения, системой социальных льгот.

Комплекс социальных льгот (социальный пакет) играет достаточно важную роль в системе материальной мотивации труда. Наиболее популярные льготы - это организация питания сотрудников, оплата проезда на работу. Можно сказать, что данные льготы все чаще встречаются в компаниях и стали едва ли не стандартными атрибутами. Специалист, работая в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства и более ответственно относится к результатам своего труда. К соцпакету относят льготы, не оговоренные в Трудовом Кодексе.

Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как «банк отпусков». Данная форма аккумулирует в себе дни планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позволяет работнику самому планировать свой отдых и максимально полезно использовать выходные дни, конечно, согласовывая это с руководством.

Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами, существует планирование карьеры сотрудников. Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате. Ротация кадров не обязательно должна проходить по вертикали, достаточно эффективна и горизонтальная ротация персонала.

Осознание значимости своего труда занимает не последнее место в общей системе мотивации труда. Предоставляя работнику более содержательную работу, необходимо положительно оценивать его труд. Так же распространенным является вариант перемещения сотрудника с предварительным обучением.

Большой мотивирующей силой и при этом не требующей больших финансовых вложений со стороны организации обладает гибкий режим рабочего времени надомная работа (телеработа). Это достигается путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становиться задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

Гибкие режимы рабочего времени являются формой организации рабочего времени, при которой для отдельных работников или коллективов в определенных пределах допускается саморегулирование общей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени. К гибким режимам рабочего времени закон относит: гибкий рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкие графики рабочего времени.

Возможность больше времени проводить в привычной социальной среде, иметь свободу в передвижении, местонахождении, в определении ритма работы, которую обеспечивает надомная работа и гибкий режим работы, нередко имеет большее значение, чем высокая зарплата или престижная должность.

Законодательно возможность использования гибкого рабочего времени регулируется соответствующей статьей Трудового Кодекса РК, в основе которой лежит суммированный учет рабочего времени.

Главным составляющим режима гибкого рабочего времени является гибкий график работы. Он может устанавливаться как при приеме на работу, так и в процессе трудовой деятельности с целью ее оптимизации, как на определенный срок, так и без указания срока. Здесь допускается полная свобода сторон договора: работодателя и работника. Установление гибкого рабочего времени уже работающему сотруднику, как правило, оформляется приказом работодателя.

В качестве фактора мотивации гибкий режим работы и надомная работа привлекательны для работника следующим:

1) оптимальным балансом между семьей и работой, сокращением расходов на оплату услуг лиц и учреждений, осуществляющих уход за членами семьи (детьми, престарелыми родителями) и возможностью проводить больше времени с семьей.

2) возможностью получения образования, дополнительного заработка, участия в общественной жизни т.д.

3) осуществлением контактов со сторонними организациями, имеющими строго регламентированный график работы,

4) повышением продуктивности самой работы, осуществляемой в привычной (домашней) обстановке,

5) уменьшением времени и затрат на транспорт, исключением попадания в дорожные пробки и стрессов, с ними связанных,

6) соблюдением индивидуальных биологических ритмов, времени труда и отдыха, отсутствием необходимости просыпаться рано и работать до позднего вечера.

Формируя четкую внятную систему мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги:

- провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка,

- определить необходимый и возможный список социальный льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику компании,

- по необходимости ранжировать предоставленные льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены,

- комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, отдел продаж может несколько отличаться по набору социального пакета, чем административно-хозяйственный отдел. Это обусловлено разными уровнями решаемых задач,

- определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Говоря о системе мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов повышения эффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены различного вида наказаниями, штрафами. Как правило, применения такого подхода оправдано только в комплексе с позитивными методами, это так называемая система поощрений и наказаний, «кнута и пряника».

Наибольшее распространение получило применение штрафов по отношению к сотруднику, получившему замечание со стороны руководства по организации труда или допустившему нарушение трудовой дисциплины. Данная форма стимулирования труда нашла широкий отклик в рядах работодателей. Логика принятия решений о введении системы штрафов достаточно проста: если наивысшим стимулом труда является уровень оплаты труда, то самым уязвимым местом работника являются способы его понижения, т.е. штрафы.

Чаще всего штрафы налагаются за нарушение режима рабочего дня (опоздание на работу, прогулы и т.д.), небрежное выполнение своих служебных обязанностей и др. Во многих компаниях, где визуально контролировать приход сотрудников на работу невозможно или затруднительно по причине большей численности персонала, данная задача возложена на технику. Широко распространена система компьютеризированного контроля. Так руководство оперативно получает информацию о прибытии специалиста на работу и может аргументировано наложить взыскание. Данная система так же играет позитивную роль для сотрудника, так как она дает реальную картину продолжительности рабочего дня и позволяет в полной степени контролировать переработку и адекватно ее оплачивать.

Важным условием эффективной работы системы мотивации по принципу «кнута и пряника» является прозрачность механизма ее работы. Каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обосновано и быть понятным самому работнику. Недопустимо, когда штрафы налагаются по прихоти руководства, без четкой внятной системы.

Гораздо эффективнее и система доплат за работу без нареканий (против системы штрафов). При этом сотрудник получает определенную базовую зарплату. По итогам определенного периода, на основе анализа исполнения служебных обязанностей (как и в системе штрафов) начисляются доплаты, например, за отсутствие каких-либо замечаний и взысканий, опозданий на работу.

Итак, сегодня мотивация персонала в компаниях занимает большое значение в организации. Система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Согласование целей предприятия и конкретного работника происходит постепенно в мотивационном процессе, где работником анализируется ситуация, средства для получения результата и сам результат. Мотивы и стимулы побуждают человека к деятельности. Процесс мотивирования персонала изучается довольно давно. Одним из первых теорий, которые объясняли природу мотивации, была иерархия потребностей Маслоу.

В настоящее время существует множество теорий мотивации. Современная наука разделяет мотивацию персонала на внешнюю и внутреннюю. Внешняя и внутренняя мотивация оказывают большое влияние на деятельность работника. Наиболее эффективной принято считать внутреннюю мотивацию, но без внешней системы мотивации (стимулирования) внутренняя большей частью теряет свое значение. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Руководствуясь основными правилами формирования мотивации, принципами организации труда службе персонала можно сформировать четкую и внятную систему мотивации труда. Предприняв необходимые шаги, руководитель компании может создать у работников положительную мотивацию, что в конечном итоге играет более эффективную роль в общей системе стимулирования труда предприятия. Каждой компании рано или поздно придется столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и четкая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.

1.3 Содержательная и процессуальная теории мотивации

В специальной экономической литературе все мотивационные теории подразделяются на две группы.

Первая – содержательные (содержательно-ориентированные) теории “мотивации” – те, которые нацелены на решение вопроса о типе потребностей, мотивирующих индивида, или вопроса о том, на основании каких целей он предпочитает действовать (теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Херцберга, модель влияния содержания труда на поддержание мотивации Хакмана и Олдхема и др.). В содержательных теориях выясняются причины того или иного поведения человека. “Эти теории, – пишет К. Хайос, - дают нам объяснения, касающиеся как возможных альтернатив действия, так и типа выбора между этими альтернативами”.

К числу основополагающих, классических содержательных теорий мотивации относится, прежде всего, теория иерархии потребностей А. Маслоу. Расположив все потребности в виде пятиуровневой пирамиды (см. гл. 1), А. Маслоу пришел к следующему выводу. Потребность более высокого уровня активизируется только в том случае, если удовлетворена потребность, находящаяся на предыдущей ступени иерархической структуры. Когда приоритетные потребности удовлетворяются, возникают потребности еще более высокого уровня. Поскольку наивысшие потребности (в самовыражении) никогда полностью удовлетворены быть не могут вследствие постоянного развития личности, процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Практическая значимость теории А. Маcлоу для управления мотивацией персонала заключается в том, что руководитель должен стремиться к обеспечению подчиненных хорошей заработной платой, безопасными условиями труда, стабильными рабочими местами. После удовлетворения этих потребностей можно переходить к мотивированию работников более высокими стимулами (присвоение почетных званий, предоставление автономии и т.п.).

Используя теорию А. Маслоу на практике в указанной выше форме, следует помнить об индивидуальных различиях работников. Нередко личностные особенности людей определяют поведение, не укладывающееся в классический порядок пирамиды А. Маслоу. Так, для творческих личностей более актуальными являются потребности высших уровней. При этом первичные потребности могут быть удовлетворены лишь частично или не удовлетворены вовсе. К примеру, выдающийся физик Ландау, увлекаясь  работой, нередко забывал о еде. Многие гении жили в условиях нищеты и творили бессмертные произведения. Нередко достаточного удовлетворения потребностей низших уровней не наступает (человек хотел бы иметь больше денег, более надежную защиту и т.п.), но при этом происходит актуализация более высоких потребностей. Кроме того, в некоторых случаях в той или иной степени одновременно могут быть выражены несколько групп потребностей, и определить ведущую бывает достаточно сложно. С учетом этих дополнений теория А. Маслоу с успехом используется в практике управления для разработки действенных мотивационных систем.

А.Афонин предлагает некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворять потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

Для удовлетворения социальных потребностей А. Афонин рекомендует:

·   давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться; 

·   создавать на рабочих местах дух единой команды;

·   проводить с подчиненными периодические совещания;

·   не стараться разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

·   создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

С целью удовлетворения потребности в уважении следует:

·   предлагать подчиненным более содержательную работу;

·   обеспечивать положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

·   высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты;

·   привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

·   делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

·   продвигать подчиненных по служебной лестнице; 

·   повышать уровень компетентности работников.

Потребности в самовыражении могут быть удовлетворены путем обеспечения подчиненным возможности обучения и развития, поручением работникам более сложной и важной работы, развитием у них творческих способностей.

Критика теории А. Маслоу сводится, в основном, к следующему:

1. Выделение четкой пятиступенчатой иерархической структуры является  достаточно условным.

2. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматической активизации потребностей более высокого уровня.

3. В теории не учтены индивидуальные отличия работников.

Развивая теорию А. Маслоу и выделяя вместо пяти три иерархических уровня потребностей (существования, общения, роста), К. Альдерфер полагает, что движение от потребности к потребности идет не только снизу вверх, но и наоборот. Так, если при актуализированной и до конца не удовлетворенной потребности высшего уровня возрастает действие потребности более низкого плана, человек переключает на нее свое внимание.

Подход  К. Альдерфера расширяет возможности мотивирования людей. К примеру, если в организации нет возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, он может переключиться на удовлетворение потребности в установлении социальных связей и налаживание контактов с окружающими.

Достаточно известной мотивационной концепцией, относящейся к группе содержательных теорий, является теория Дэвида Мак Клелланда, в которой он делает упор на потребности высших уровней: власти, успеха и причастности. На их основе, как считает Мак Клелланд, возникает и четвертая потребность – избегать неприятностей, препятствий или противодействий в реализации трех вышеуказанных потребностей.

Потребность во власти (в рамках иерархической структуры А. Маслоу она попадает между потребностями в уважении и самовыражении) проявляется в желании влиять на других людей и контролировать их поведение. Люди с развитой потребностью во власти не обязательно карьеристы в негативном значении этого слова. Но они не боятся отстаивать свои позиции, зачастую это хорошие ораторы и организаторы. Управление лишь дает этим работникам возможность проявить свои способности в достаточном объеме. Следовательно, важным рычагом в плане усиления их трудовой мотивации является продвижение по служебной лестнице (карьерный рост).

Потребность в успехе (по классификации А. Маслоу она находится между потребностями в уважении и самореализации) в разной степени выражена у различных работников. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха определенного работника, а процессом работы до ее успешного завершения. Человек с развитой потребностью в успехе рискует умеренно, желая завершить начатое дело. Обычно такие работники отличаются высокой организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия, постановкой реально достигаемых целей.

Мотивация людей, ориентированных на успех, обеспечивается задачами с умеренной (низкой) степенью риска или возможностью неудачи, делегированием им полномочий для усиления инициативы, регулированием и конкретным поощрением за достигнутые результаты.

Потребность в причастности проявляется в виде ориентации на дружеские отношения с окружающими, получение одобрения и поддержки, желание быть необходимым друзьям и коллегам. Мотивация работников с выраженной потребностью в причастности достигается при их обеспечении работой, связанной с возможностями социального общения.

Потребности во власти, в успехе и причастности не находятся в иерархической зависимости и не исключают друг друга.

Широкую известность среди ученых и практиков получила еще одна модель мотивации, разработанная Ф. Херцбергом с сотрудниками в середине 50-х годов ХХ в. и получившая название “двухфакторная гигиеническая теория”. Группа исследователей во главе с Ф. Херцбергом опросила 200 инженеров и бухгалтеров с целью изучения мотивационных факторов, влияющих на их поведение. Работникам предложили ответить на два вопроса: “Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей Вы чувствовали себе особенно хорошо?” и “Можете ли Вы детально описать, когда после выполнения служебных обязанностей Вы чувствовали  себя особенно плохо?” Все полученные ответы были разбиты на две группы, названные Ф. Херцбергом “гигиенические факторы” и “мотивации”. К гигиеническим факторам он отнес следующие:

·   политика фирмы и администрации;

·   условия работы;

·   заработок;

·   межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными;

·   степень непосредственного контроля за работой.

Мотивации (мотиваторы), по мнению Ф. Херцберга, это:

·   достижение целей;

·   продвижение по службе;

·   высокая степень ответственности и самостоятельности;

·   возможность творческого и делового роста;

·   признание;

·   интересное содержание труда.

Согласно Ф. Херцбергу, сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение приводит к неудовлетворенности трудом. Следовательно, эти факторы не имеют для работников мотивирующего значения. Группа мотиваторов (мотиваций) непосредственно вызывает удовлетворенность трудом и влияет на уровень трудовых достижений.

Несмотря на то, что грани между мотиваторами и гигиеническими факторами достаточно подвижны (например, заработная плата в различных условиях может рассматриваться в рамках как первой, так и второй категорий), следует разрабатывать разные методы измерения и воздействия на эти группы факторов. Внешние побуждения к труду (гигиенические факторы или, как их еще называют, организационные побудители) должны определять организационную политику и удовлетворяться как можно полнее, иначе возникает неудовлетворительность и ухудшаются результаты труда. Однако только работа, сама по себе, интересная, разнообразная и творческая, может мотивировать человека на постоянно эффективный труд. Отсюда основным прикладным следствием теории является необходимость принятия конкретных мер, разработка мероприятий, способствующих обогащению индивидуального труда, расширению его содержания, усилению персональной ответственности работника.

Результаты и выводы, к которым пришла группа Ф. Херцберга, первоначально вызвали немало возражений. Однако более поздние исследования, проведенные в различных странах – Японии, США, Финляндии, Индии, ЮАР и др., – привели к дальнейшему подтверждению основного тезиса этой теории о том, что содержание труда – переменная, соответствующая производственной мотивации.

Так, к примеру, обобщенные результаты проведенных в США  12-и специальных исследований по выборочной совокупности работников разных профессий показали, что около 80% факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, относятся к мотивирующим, и лишь 20% связаны с внешними стимулами. Что же касается неудовлетворенности трудом, то она на 70% связана именно с внешними побуждениями к труду. Аналогичные опросы, проведенные в Японии, характеризуются следующими данными: 92% факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, относятся к мотивирующим, и только 8% связаны с внешними стимулами; на неудовлетворенность трудом оказали влияние 61% внешних факторов. По Финляндии эти показатели представлены, соответственно, такими данными: 88%, 12% и 81%.

В процессе дальнейших исследований в этом направлении были уточнены некоторые позиции теории Ф.Херцберга. В частности, был сделан справедливый вывод относительно гигиенических факторов о том, что их отсутствие или отрицательные характеристики наносят вред мотивации работника, однако их наличие не обязательно вызывает позитивную мотивацию.

В 70-х годах ХХ в. был опубликован обзор Хакмана и Олдхема о влиянии содержания труда на поддержание мотивации. Развивая учение Ф. Херцберга, в своей модели они определили пять так называемых ядерных факторов, которые, по их данным, в значительной степени влияют на трудовую мотивацию.          

Факторы “разнообразия навыков”, “идентичность задачи” и “значимость (важность) задачи” создают у работника ощущение того, что его работа имеет смысл. “Автономия работы” создает у человека чувство ответственности за результаты своей работы,  а “обратная связь”, которую он получает, позволяет ему, исходя из результатов, оценить достигнутый уровень выполнения работы . Рассмотренные выше содержательные теории мотивации, основанные на изучении потребностей, целей, факторов, влияющих на трудовое поведение, хотя и раскрывают многие мотивационные аспекты, все же не учитывают определенные переменные величины, определяющие ситуации. Изучение многочисленных поведенческих аспектов и параметров окружающей среды стало возможным в рамках второго направления – процессуальных теорий мотивации.

В соответствии со степенью выраженности этих факторов в рядовой деятельности работника они приводят к специфическим переживаниям, которые Хакман и Олдхем назвали “критическими психическими состояниями”.

Вторая группа – это “процессуальные теории мотивации”. Они ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, что поддерживает и прекращает. Эти теории определяют переменные и составляющие поведения человека, описывают их взаимодействие для достижения необходимого результата (теория валентности-инструментальности ожидания, расширенная модель мотивации Хекгаузена, теория подкрепления Скиннера и др.).

Следует понимать, что подразделение теорий на эти группы достаточно условно, ибо в действительности “в процессуальных теориях редко игнорируются специфические цели и потребности, в то время как содержательно-ориентированные теории редко обходятся без обсуждения того, каким образом функционирует каждая из переменных”.

Группа теорий валентности-инструментальности ожиданий (ВИО) включают в себя концепции Хекгаузена, Врума и ряд аналогичных теорий, относящихся к процессуальному направлению изучения мотивации трудового поведения. Общим для этих теорий является положение о том, что наличие потребности – не единственное необходимое условие мотивации работника. Люди сознательно выбирают определенную линию поведения, которая, на их взгляд, приведет к желаемым результатам. Эти теории пытаются объяснить, какие цели формируются и почему, насколько настойчиво они преследуются для достижения ожидаемых результатов. Теории ожидания – это, по сути, диагностические модели, в которых представлены основные факторы и взаимосвязи, которые влияют на решение человека о том, как нужно работать, сколько необходимо прикладывать усилий для выполнения той или иной работы с целью получения желаемого результата.

Теории ВИО разработаны на базе концепций К. Левина и своими корнями, таким образом, уходят в 30-е годы ХХ века. Однако основной вклад в развитие этого направления внес В.Врум. Модель мотивации по В. Вруму представлена  на рисунке:

Из рис. 4.2. видно, что мотивацию в теории ожидания определяют три фактора: 1) ожидания в отношении затрат труда и результатов (З - Р);

2) ожидания в отношении результатов труда и вознаграждения (Р - В); 

3) валентность (ценность) поощрения или вознаграждения.

Соотношение затрат труда и результатов (З - Р) можно проиллюстрировать следующим примером. Рабочий на заводе ожидает, что если он потратит больше усилий, то изготовит больше деталей. Однако, если связи между потраченными усилиями и результатами нет (станок все время ломается, и желаемое количество деталей произвести невозможно), то мотивация к работе будет ослабевать.  Снижение степени мотивации может наблюдаться и по следующим причинам:

-    из-за плохой подготовки (неправильного обучения) работника;

-    если работнику не дали достаточных прав для выполнения постоянной задачи;

-    из-за неправильной (завышенной или заниженной) самооценки работника.

В каждом  из перечисленных случаев соотношение затрат и результатов будет нарушаться.

Ожидание в отношении результатов – вознаграждений (Р - В) есть ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не ощущает четкой  связи между собственным вкладом и ожидаемым вознаграждением, то трудовая мотивация ослабевает.

Третий фактор, определяющий мотивацию к труду в теории ожиданий, - валентность, т.е. предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения вознаграждения. Каждый человек по-своему оценивает предлагаемое ему за труд вознаграждение. Для одного работника грамота является индикатором признания его заслуг в коллективе, уважения со стороны коллег и расценивается им как желаемое вознаграждение. Для другого грамота является бессмысленным клочком бумаги, основным же стимулом он считает материальное вознаграждение.

Классическим примером, иллюстрирующим значение валентности поощрения для мотивации работников является следующий. В одной американской фирме по страхованию для мотивации агентов руководство объявило, что те, кто выполнил свой план, будут награждены бесплатными семейными путевками на Гавайи. Руководство фирмы было удивлено, что некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами далеко не всеми работниками воспринималась как награда.

В рамках теории валентности-инструментальности ожиданий Хекгаузен разработал “расширенную модель мотивации”, согласно которой проблема заключается в том, что различные группы работников по-разному ожидают последствия своей трудовой деятельности. Они рассматривают свое поведение на работе как эффективное средство достижения личных целей. Используя этот подход, как указывал Хекгаузен, можно избежать дилеммы, связанной с предположением о существовании различных мотивов в одном и том же поведении путем более четкой дифференциации указанных групп людей.

Развивая теорию ожиданий, Уолтер Ньюсом ввел понятие девяти факторов, влияющих на трудовое поведение. Эти факторы обозначают главные положения теории и суммируют основные рекомендации добившихся успеха руководителей, необходимые для применения этой теории на практике. Схема теории ожидания в модификации У. Ньюсома представлена на рис. 4.3.

К основным факторам, влияющим на трудовую мотивацию работника, с позиций теории ожидания, У.Ньюсом отнес следующие:

1. Уверенность. Уверен ли он, что сможет выполнить ее хорошо?

2. Сложность. Придется ли ему затратить много усилий, чтобы ее хорошо выполнять?

3. Критерии.  Понимает ли он разницу между хорошей и плохой работой?

4. Доверие. Верит ли он, что менеджер  выполнит свои обещания?

5. Соответствие. Считает ли он, что все получают одинаково желательное вознаграждение за хорошую работу и одинаково менее желательное за плохую?

6. Компенсация. Соответствует ли вознаграждение хорошим результатам работы?

7. Издержки. Что стоит индивиду хорошая работа: от чего “дешевле” отказаться –  от усилий или от вознаграждения?

8. Взаимодействие. Вступает ли менеджер в контакты со служащими?

А.И.Акмаев (Украина) и В.А.Жуков (Россия) в рамках исследования проблемы мотивации с точки зрения индивидуального восприятия и ожидания (ИВО) предлагают модель процесса мотивации, представленную на рис. 4.4.

Согласно концепции индивидуального восприятия и ожидания, каждый человек в отдельно взятый период времени имеет свой комплекс потребностей, свое индивидуальное восприятие прилагаемых  усилий и получаемого вознаграждения. Это зависит от многих факторов, в том числе, от физиологических и психических особенностей работников, их умственных способностей, уровня образования,  воспитания, получаемых доходов и т.п. При этом нельзя исключать и наличие у работников общих групп потребностей (физиологических, безопасности, материальных и др.)

В качестве примера использования концепции индивидуального восприятия и ожидания (ИВО) на практике А.И. Акмаев и В.А. Жуков рассматривают следующую ситуацию. Стабильно работающее предприятие, на котором специалисты определенной специальности получают заработную плату в соответствии со своими ожиданиями и выше,  планирует увеличить объем производства. При этом возникает необходимость увеличения численности таких специалистов за счет дополнительно привлекаемых работников. Графическая модель реализации принципа оплаты труда работников в соответствии с их ожиданиями, предложенная А.И. Акмаевым и В.А. Жуковым, представлена на рис. 4.5.

На гистограмме изображены ожидания вознаграждения семи фактически работающих на предприятии человек и трех потенциальных работников. 

Допустим, получаемый оклад в размере 500 грн. для первых шести работников превышает их ожидания, а седьмой работник получает заработную плату точно в соответствии со своими ожиданиями. Если при расширении производства потребуется дополнительно три работника, ожидаемая  зарплата которых  составит 700 грн., то необходимо будет устанавливать оклады всем десяти работникам этой же квалификации (во избежание появления чувства несправедливости) в этом же размере. Общий месячный фонд оплаты труда при этом составит 700 · 10 = 7000 грн.

Если предположить, что ожидания восьмого работника составляют 550 грн., а девятого – 600 грн., то при установлении окладов работникам на уровне их ожиданий общий фонд оплаты труда составил бы: 500 · 7 + 550 + 600 + 700 = 5350 грн., или на 7000 – 5350 = 1650 грн. меньше, чем при обычных начислениях. Если бы такой принцип формирования индивидуальной  оплаты труда был использован изначально и для первых шести работников, то экономия была бы еще больше.

Как считают авторы этого подхода, подобную модель оплаты труда на основе принципа индивидуальных ожиданий вознаграждения наиболее целесообразно применять при установлении заработной платы высококвалифицированным специалистам и работникам творческого труда, спрос на которых превышает предложение, и результаты труда которых трудно оценить на основе норм труда. К тому же, использование принципа конфиденциальности позволит избежать зависти и появления чувства несправедливости при сравнении себя с другими работниками.

Прикладные выводы всех теорий, относящихся к группе валентности-инструментальности ожиданий сводятся к тому, что при разработке практических рекомендаций и методик по усилению трудовой мотивации необходимо учитывать следующие моменты. Если предприятие, на котором работает человек, обеспечивает реализацию его личных целевых установок на уровне, близком к ожидаемому, в том числе, и по системе вознаграждения за высшие трудовые достижения, то у работника, в свою очередь, появляется желание внести свой наиболее весомый вклад именно в это производство.

К группе процессуальных теорий мотивации, направленных на решение организационных проблем производства, обогащение содержания труда, относится и получившая широкое распространение в западном менеджменте “теория справедливости”, разработанная в 60-е годы ХХ в. С. Адамсом по результатам исследований, проведенных им в компании “Дженерал Электрик”. Эта теория постулирует поиск индивидом определенного состояния равновесия с его социальным окружением (в частности, в плане оценки и оплаты труда, вознаграждения за достижения). Индивид сравнивает два отношения: 1) отношения между его собственным усилием и вознаграждением; 2) аналогичное соотношение, воспринимаемое им при наблюдении за деятельностью других людей и сравниваемое с собственными усилиями и вознаграждением. Если человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него появляется чувство несправедливости. Последнее обычно приводит к напряжению, которое мотивирует к осуществлению определенных мер и действий. Восстановление чувства справедливости происходит либо при снижении уровня затрачиваемых усилий, либо при повышении уровня получаемого вознаграждения. Если работники считают, что им переплачивают, то обычно они стремятся поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или же увеличивают ее.

Для решения проблемы возникновения у работников чувства несправедливой оценки их труда ряд зарубежных (а теперь уже и отечественных) компаний стремится сохранить суммы выплат втайне. С другой стороны, это может, во-первых, привести к возникновению подозрений относительно несправедливости оплаты труда и, во-вторых, сохраняя размеры заработков втайне компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие увеличения заработной платы, связанное с карьерным ростом. И все-таки, несмотря на эти нюансы, конфиденциальность информации о доходах и заработной плате за рубежом стала важным элементом корпоративной культуры передовых компаний.

Одной из известных процессуальных теорий является также теория трудовой мотиваци  Д. Аткинсона, суть которой сводится к следующему. Поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два  соответствующих мотива: мотив успеха Му и мотив, побуждающий избегать неудач – Мн. Кроме того, на поведение человека оказывают влияние две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности – Ву и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида – Пу. При этом привлекательность успеха связана с вероятностью успеха по формуле:

                                                      Пу = 1 – Ву.                                                  (1)

Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Если работник уверен, что его бригада выполнит задание независимо от его усилий и он со всеми получит одинаковое вознаграждение, то привлекательность выполнения задания для него минимальна.

Силу мотивации, выражающую стремление к успеху, описывает следующая формула [12]:

                                                  Су = Му · Ву · Пу.                                               (2)

Согласно этой формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение Ву · Пу будет тогда максимальным.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно побуждает избегать неудачи – Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха – Ву и вероятности неудачи – Вн равна 1 (т.к. при полном успехе он равен 1, а вероятность неудачи равна 0). Следовательно вероятность неудачи определяется формулой:

                                                    Вн = 1 – Ву.                                                        (3)  

Прикладное значение теории Аткинсона заключается в том, что при мотивировании работников, в большей мере ориентированных на успех (Му > Мн), им следует давать задания средней сложности с меньшей степенью риска. В то же время лицам, предпочитающим неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, можно поручать экстремальные задачи.

Заметный вклад в развитие учения о механизмах побуждения человека к труду внесли разработки Б. Скиннера, предложившего в 1938 г. теорию усиления мотивации (теорию подкрепления), суть которой сводится к следующему. Поведение людей определяется их прошлым опытом. Следовательно, работники предпочитают задания, выполнение которых в прошлом влекло за собой позитивные результаты. Схематически механизм поведения, в соответствии с теорией Б. Скиннера, можно представить в виде схемы:

стимулы  → поведение →  последствия  → будущее поведение. 

Практические советы для менеджеров, согласно процессуальной теории подкрепления Б. Скиннера, сводятся к следующему:

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредственно от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграждение поощряет плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните сотрудникам, что он должны сделать, чтобы их поощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет работникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет в этом случае своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников,  особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор – эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их достоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывает доверие к менеджеру.

Несмотря на критику теории Б. Скиннера за ее некоторую упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, она достаточно успешно используется в практике управления. Прикладными методами теоретических исследований Б. Скиннера и разработок, основанных на его идеях, явились многочисленные системы материального стимулирования признания заслуг, распределения прибыли, а также “ситуативный менеджмент”, в соответствии с которым стали широко использовать в системах управления трудом и материальные стимулы, и социальные побудительные факторы.

2 Система мотивации в управлении предприятием на примере магазин «Adidas»

2.1 Организационно-экономическая характеристика магазина «Adidas»

Adidas – немецкая корпорация, которая специализируется на производстве спортивной одежды и обуви, а также инвентаря для занятий спортом. В данный момент генеральным директором компании является Герберт Хайнер, который возглавляет корпорацию с 2001 года.

Рождение компании Adidas произошло в 1920-е годы, когда братья Дасслеры решили открыть семейное дело по пошиву обуви. Дело было в Германии в годы после Первой мировой войны, когда требовалась ортопедическая обувь для реабилитации ветеранов и инвалидов войны. Братья Адольф и Рудольф сплотились в отличную команду и активно начали немецкий обувной рынок. Вскоре под брендом «Обувная фабрика Дасслеров» вышли первые в мире футбольные бутсы с шипами, которые и стали основной продукцией компании. Активный рост производства перечеркнула Вторая Мировая война, когда оба брата, ярые сторонники нацистской партии, попали на фронт. Вскоре Адольф вернулся на фабрику для того, чтобы производить удобную обувь для немецких солдат, а Рудольф попал в лагерь для военнопленных. Эти события наложили отпечаток на всю дальнейшую жизни и семьи, и семейного дела. Братья не простили друг другу обид и разделили бизнес. Так образовались два яростных конкурента в сфере спортивной продукции «Adidas» и «Puma».

Сегодня Adidas – лидер мирового спортивного рынка, он производит и продает свою продукцию по всему миру, спонсируетолимпийские и национальные сборные десятка стран и вкладывает миллиарды долларов в развитие спорта.

Бренд  Adidas  работает на  потребителя  с помощью продуктов  позиционирования и дистрибуции, направленных на рынок lifestyle. Когда-то инновационный, сегодня классический, но всегда оригинальный,  Adidas originals является чем-то большим, чем просто продукт. Первоначально инновационные спортивные продукты сегодня становятся классикой, это придает им теплоту и позитивность. И в то же время они обеспечивают покупателей четко выраженным ощущением индивидуальности и оригинальности.

Аудитория бренда Adidas делится на три целевые группы:

1) столичную (metropolitan)

2) пляжно-экстремальную (coastal)

3) урбанистическую или уличную (urban).

Столичная группа — аудитория 25–35-летних коренных горожан, мужчин и женщин, модных и продвинутых. Это люди, работающие в мире моды, медийных коммуникаций, маркетинга, шоу-бизнеса и живущие в престижных районах крупнейших мировых столиц. Они инспирированы городской жизнью, вдохновлены ею, в их вкусах и мироощущении превалирует смешение модных направлений и создание стиля жизни, основывающегося на множественности различных культур. Они «пожирают» (каннибализируют) остальные культуры, стили и тренды. Образно говоря, для них нет ничего святого, ничего недоступного, поскольку в их собственных глазах ничто не значит больше того, что они могут взять. Они равнодушны и безучастны ко многому; их цель — быть неповторимыми в собственной экспрессии, в самовыражении. Реальная ценность брендов для них не так важна — они смотрят на них только как на возможность креативно выделиться. Бренды должны отражать выдуманный ими самими свой внутренний мир.

Пляжно-экстремальная группа — серфингисты, сноубордисты, скейтбордисты, пляжные волейболисты и т.п. Они занимаются этими видами спорта, потому что им небезразлична идея персонального самовыражения и возможности засветиться, показав всему миру, на что они способны.

Урбанистическая или уличная группа — это 18–25-летняя молодежь, преимущественно мужчины. Когда стилистика хип-хопа или рэпа определяет многое из того, что мы сегодня привыкли относить к урбанизации, она становится актуальным бизнесом и дает возможность выделить и оценить группы урбанистической молодежи как свою маркетинговую мишень.

Необходимо дать небольшое пояснение касательно этой ключевой, в контексте данной статьи, целевой группе. Словосочетание «уличная культура» прочно вошло в повседневный язык мегаполисов. Так принято называть все проявления деятельности молодежи, идущие вразрез с ортодоксальными культурой и искусством. Из инструмента протеста молодых людей, несогласных с официальной культурой, уличная культура стала одним из признанных альтернативных направлений. Она эквивалентна хип-хопу, зародившемуся в 1979 году в Нью-Йорке. Представители поколения уличной культуры ежегодно тратят на спортивную обувь до $7 млрд.

2004 году компания Adidas решила придать новое звучание бренду, чтобы захватить сердца и умы спортивных фанатов.

Позиционирование строилось на эмоциях и правдивости, которые испытывают все спортсмены: для них спорт больше, чем способ соблюдать физическую форму или средство достижения финансовых успехов. Кампания рассказывает об успехе, страсти, любви к игре и соревновании с самим собой и с другими. От большого спорта до маленького, от великих до каждодневных спортивных видов, Adidas показывает, что спортом управляет дух под названием ‘Impossible is Nothing’ – "Невозможное возможно".

Цели позиционирования:

·       Описать стойкий и энергетический бренд в рамках первой интегрированной глобальной кампании.

·       Обозначить реальные доходы в бренде и знании бренда.

·       Сделать значительный прорыв по сравнению с предыдущим годом.

·       Оказать более сильное влияние посредством онлайн-медиа.

·       Получить поддержку у  инвесторов и инвестиционного сообщества.

Ценовая политика представительства Adidas диктуется центральным европейским офисом Adidas из Германии, уровень цен в Московском регионе на товар из новой коллекции совпадает с общеевропейским, поскольку коллекции представляются одновременно в Западной и Восточной Европе.

Планирование производится германским офисом Adidas  для всех регионов, однако система скидок, комиссионных и исследование политики по корректировке цен производится центральным Московским офисом компании.

В конце 2003 г. изменилась система скидок, если ранее скидка в 5 % предоставлялась покупателю, совершившему разовую покупку на сумму >$200,  и пользоваться ей покупатель мог только в пределах города, то сейчас планируется введение накопительной скидки, при которой скидка постепенно возрастает до 25 %, в зависимости от активности покупателя.

Два раза в год происходит распродажа товара, это обусловлено тем, что каждый год коллекция одежды и аксессуаров обновляется 2 раза: осень-зима и весна-лето. Товар из предыдущей коллекции уходит под распродажу, и стартовая скидка составляет 10 % + 5 % по картам постоянного покупателя, в дальнейшем скидка увеличивается.

Кроме этого проводятся отдельно планируемые акции, такие как распродажи в сток-магазине Adidas  система скидок в котором отличается от вышепредставленной.

Объем комиссионных для оптовых клиентов варьируется в зависимости от величины заказа и истории клиента, и, как правило, не разглашается. Планирование оптовых продаж производится при поступлении новой коллекции сотрудниками центрального московского офиса.

Стратегия сбыта товара влияет на определение оптимального канала сбыта, его ширину и протяженность, выбору посредника и поставщика, выбору метода сбыта, возможность создания собственной торговой сети, что как нельзя лучше влияет на экономию средств, в рыночных условиях, когда даже малейшая ошибка карается конкурентом.

На стадии продажи товаров маркетинг и вовсе стоит во главе угла. Он стоит и за привлечением внимания к новой продукции, и за разработкой эффективной модели продаж, и за планированием расширения каналов сбыта.

Планирование продаж происходит за 2-3 месяца до поступления товара новой коллекции через центральный московский офис компании  Adidas, планирование продаж необходимо компании т.к. товар импортируется из ЕС два раза в год, и ключевые просчеты в планировании объемов продаваемый продуктов способны отрицательно повлиять на прибыль и, что хуже всего, нанести непоправимый вред имиджу компании.

Компания Adidas  имеет огромный опыт не только в рекламе собственных товаров, но и в стимулировании внутреннего рабочего ресурса компании. Система поощрений продавцов, крупные корпоративные события, как проведение вечера в отдельно снятом ресторане и клубе, стимулирующее сотрудников компании к увеличению собственных достижений, более интенсивной работе в команде, налаживанию ключевых связей не только между представителями топ-менеджмента, но и в цепочке начальник-подчиненный. При достаточно больших, но разовых (не чаще раза в год) вложениях, по исследованиям компании  Adidas  КПД сотрудников возрастает на 30-40 %, на период до полугода.

Общая тенденция на мировом рынке спортивной и повседневной одежды заключается в том, что компании стремятся сократить расходы, разрабатывая новые рынки, поскольку насыщение локальных рынков (западноевропейский и московский) за счет высокой конкуренции близко к максимуму, т.е. в дальнейшем задачи компании будут сводится к тому, чтобы сохранить существующих клиентов и жестко конкурировать за клиентов компании-конкурента. Положение облегчается тем, что одежда и аксессуары имеют ограниченный срок службы и потребители так, или иначе, вынуждены заменять и обновлять свой гардероб.

В свете этих фактов, аналитики компании  Adidas  приняли решение об экспансии розничной и мелкооптовой торговли на восток, т.е. к массе российских потребителей которые хотя и не превосходят жителей западной Европы и западной России по платежеспособности, однако составляют большую часть потенциальных потребителей, и компания, которая приходит первой в тот или иной регион России, захватывает до 80 % потенциального рынка. Компания Adidas  в этом году планирует сконцентрировать свои усилия на развитии региональных сетей продаж, наладке отношений с ресселерами в регионах.

Фирма Adidas использует  искусственно-технический подход к изучению рынка, при котором рынок есть объект, созданный и постоянно создаваемый при участии человека, под влиянием его целей и принципов. Согласно этому подходу рынок нужно соответствующим образом строить, а затем использовать то, что построено. Фирма активно участвует в создании потребностей и создает именно те, которые может и намерена удовлетворять.

Отдел маркетинга играет ключевую роль в разработке целостной стратегии. Бизнес-стратегия фирмы Adidas  отталкивается от конкретного рынка, опираясь на опыт тех, кто с ним знаком, - на отдел маркетинга, ведь он имеет заведомо лучшее представление о потребностях покупателей, конкурентах и посредниках компании. Отдел маркетинга занимается не только промоушном, а собственно маркетингом. При этом, не забывая, что понятие маркетинга включает в себя не одно P (promotion), а четыре - product, price, place, promotion (продукт, цена, место, продвижение).

На стадии производства товара ведущую роль играют результаты маркетинговых исследований и маркетинговых акций, как изучающих и формирующих потребности рынка.

Таким образом, при принятии решений о качествах продукции (в т.ч. и новой) и количестве оной, о необходимости расширять производство ключевое решение принимается на основе работы отдела маркетинга.

На этапе оценки экономической деятельности предприятия и разработке программ развития как необходимой части функционирования, отдел маркетинга наряду с финансовым отделом разрабатывает план развития тех или иных направлений в деятельности компании. Производит анализ рентабельности фирмы. Исследует пути максимализации прибыли. Решения при поглощении компаний конкурентов производятся не только на основе финансовых показателей, но и на результатах исследований и прогнозов отдела маркетинга.

В конечном счете, перед отделами маркетинга компании Adidas в разных странах стоят одни и те же цели. А именно:

·                   Развитие бизнеса компании Adidas - Salomon

·                   Увеличение прибыли от продажи производимых товаров (и идей)

·                   Увеличение доли присутствия компании на рынке

·                   Укрепление имиджа товара/бренда/компании

Отдел маркетинга имеет шесть функциональных частей, каждый отдел имеет своего руководителя, который в свою очередь подчиняется управляющему отдела маркетинга. Однако в общей структуре  каждому из условных регионов соответствует свой отдел маркетинга. Такая схема обусловлена тем, что фирма Adidas  достаточно крупная и представлена в большом количестве регионов и в этих регионах следует учитывать персональные особенности данного рынка и потребителя.

Однако кроме плюсов, эта схема несет и безусловные минусы, одним из наиболее существенных является дублирование функций, и как следствие, увеличение общих затрат. Кроме того, такие функции маркетинга как разработка видео контента для телевизионной рекламы, разработка политики бренда, позиционирование товара на рынке несет только Европейский отдел, естественно не без участия региональных отделов. Такая структура позволяет нести единую информацию о бренде, товаре и компании во всех регионах.

Анализ рынка это первый и главный этап работы медиапланера перед разработкой и запуском рекламной кампании нового продукта. Он включает в себя анализ активности конкурентов, который состоит из:

- Выявления основных конкурентов.

- Анализ затрат по каждому СМИ основных конкурентов.

- Выводы о сложившейся ситуации на рынке.

Вторым шагом, исходя из поставленных задач и целей рекламной кампании, проводится анализ целевой аудитории:

- выявляем уровень знания и потребления продукта среди людей, обладающих выявленными социально-демографическими характеристиками и среди остальных людей проводим претесты.

Третьим шагом на этом этапе производятся выводы по существующей информации. Производится анкетирование постоянных и новых клиентов с целью максимально полно предоставить свои услуги постоянным, и получить адекватную информацию о новых клиентах.

2.2 Анализ действующей системы мотивации

3 Совершенствование системы мотивации

3.1 Мероприятия по внедрению системы бонусирования

Мотивация продавцов розничных сетей предполагает денежное поощрение за продажу товаров конкретного бренда. За каждую проданную единицу акционного товара продавец получает моментальный денежный бонус на счет своего мобильного телефона или на именную накопительную карту. Таким образом, продавец становится заинтересованным участником процесса товарооборота, увеличивая объемы продаж акционных продуктов.

Мы предлагаем услуги по разработке и проведению мотивационной программы для продавцов и имеем опыт проведения стимулирующих акций для продавцов розничных сетей на всей территории России и стран СНГ. Реализация осуществляется на базе платформы iActions - интерактивной CRM-системы собственной разработки, которая даёт возможность автоматизировать маркетинговые процессы и предоставляет нашим клиентам эффективные методы управления проведением акций.

В комплекс услуг по проведению акции входят услуги колцентра, печать акционных этикеток, регистрация и ведение базы данных продавцов-участников акции, короткий смс номер, разработка информационных материалов для участников, создание и хостинг промо-сайта, маркетинговый аудит проекта, интеграция с социальными сетями и др.

Механика проведения программы мотивации

Продавец, участвующий в акции, бесплатно регистрируется:

    на сайте компании – производителя товара,

    на сайте компании - организотора акции,

    по телефону Call-центра.

Продавец обращается к покупателю с предложением приобрести акционный товар:

    по привлекательной цене,

    с защитой от подделок,

    с уникальными гарантийными обязательствами и пр.

Если состоялась продажа акционного товара, продавец срывает стикер с упаковки продукции и регистрирует код, указанный на стикере:

    отправив SMS-сообщение на короткий номер,

    через сайт организатора акции.

Продавец получает бонусное вознаграждение:

    на счёт мобильного телефона, с которого происходила регистрация кода,

    на именную накопительную карту,

    участвует в розыгрыше призов.

Покупатель, свою очередь отправив SMS-сообщение с кодом на короткий номер, получает возможность:

    получить бонус на телефон,

    удостовериться в подлинности товара.

Методы стимулирования продавцов

Наиболее успешно проводить мотивацию продавцов совместно с маркетинговой акцией для привлечения покупателей. Это даёт продавцу дополнительную возможность (информационный повод) обратиться к покупателю с интересным предложением и значительно повышает эффективность мероприятия. Самым лучшим временем для проведения таких интегрированных акций считается конец года (ноябрь - декабрь), когда на рынке наблюдается высокая покупательская способность.

Размер бонусного вознаграждения

Привлекательное вознаграждение обеспечивает личную заинтересованность продавца. Условия мотивационной программы должны заинтересовать всех продавцов, независимо от их «загруженности» или «проходимости» торговой точки. Чем реже покупается товар и чем он дороже, тем выше должен быть бонус. Хорошо работают небольшие, но гарантированные вознаграждения. Если опыт проведения подобных акций позволяет прогнозировать большое количество участников, можно предусмотреть проведение розыгрыша призов среди наиболее активных продавцов.

Информационное сопровождение

Позаботьтесь о продавцах, предоставьте им полную информацию:

1.       о самой акции, чтобы продавец хорошо представлял, как это работает и почему ему выгодно в ней участвовать;

2.       о назначении и качестве продвигаемых товаров, специальных условиях для покупателей;

3.       о компании – производителе.

Грамотно составленные информационные материалы выполняют сразу несколько маркетинговых функций:

       помощь продавцу в работе,

       формирование лояльного отношения продавца к Вашей компании,

       реклама проводимой акции

Дополнительные сервисы или специальные условия для покупателей

Это дополнительные аргументы продавца в диалоге с покупателем, преимущества, которые он может им предложить:

       защита продукции от подделок,

       уникальные свойства товара,

       выгодные гарантийные условия и пр.

Примеры стимулирующих акций для продавцов

Мотивация и стимулирование продавцов наиболее целесообразно использовать для продвижения товаров высокой ценовой категории в розничной торговле, в том числе, в условиях высокой конкуренции. Имеем богатый опыт проведения подобных мероприятий для продукции автомобильной промышленности.

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, Глава Администрации внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

4. Повышение квалификации муниципального служащего.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий для социальной активности работников организации.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение – это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, Глава Администрации должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в таблице 2.11.

Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Таблица 2.11 - Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда

Среди них:

    наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;

    деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;

    задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;

    существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

    наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;

    существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;

    реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т. д.

Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.

В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.

Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.

В организациях, где не наблюдается деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации, не происходили даже попытки привнесения каких-либо изменений:

    отсутствует опыт проведения таких мероприятий;

    имеют место серьезные проблемы в организации  труда персонала;

    существует определенная степень неудовлетворенности персонала, что неизбежно ведет росту неформальных оппозиционных групп, напряженности в межличностных отношениях и конфликтам, снижении дисциплины труда и эффективности выполняемой работы.

Если управляющая подсистема задействует устоявшиеся методы управления персоналом только в отношении подчиненного персонала, то это ведет к росту в коллективе нигилистических настроений, фрустрации, напряженности в отношениях «начальник – подчиненный», невозможности проведения в практику эффективных мер по формированию мотивации подчиненных.

Кроме этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются  в коррекции, поскольку применение в современных условиях преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода «поощрение – санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины.

Реализация таких методов управления персоналом тесно связано с применяемой системой мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т. д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, является основной для дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда.

Объективные условия, обосновывающие, позволяющие осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации:

наличие изменений во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость повышения производительности труда в организации (приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и т. п.) в данном случае, приказы, инструкции;

принятие решений в самой организации, наличие необходимой воли и инструментов осуществления ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости перемен).

Существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации также является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются задействованными такие моральные и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного отношения к делу.

Реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и производственного роста.

Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий.

3.2 Нематериальная форма мотивации

Каждый руководитель мечтает о том, чтобы его сотрудники хотели работать, стремились к новым профессиональным вершинам и старались достигать все более лучших результатов в работе. В частности в продажах, поскольку мы тут речь ведем именно о них.

Необходимость уделять большое внимание мотивации персонала осознали на сегодняшний день очень многие, но далеко не все руководители знают и понимают, как организовать эту работу у себя в компании.

Нематериальная мотивация – это все, что сотрудник получает от компании не в виде денежных выплат (зарплат, премий, пособий и бонусов), все, что компания делает для сотрудника, заботясь о нём.  Нематериальная мотивация должна повышать лояльность сотрудника и результаты его деятельности. То есть, еще раз коротко: это все, что компания дает сотруднику, кроме денег.

Все мы ходим на работу, чтобы зарабатывать деньги. Но и не только за этим. У каждого из нас есть еще и другие потребности, которые мы бы хотели удовлетворить на своей работе. Для кого-то это потребность в хорошем коллективе и приятном рабочем климате, кому-то важно, чтобы его ценили и ставили в пример, кто-то хочет быть формально отмеченным за свои успехи и т.д. Короче, деньги можно заработать в этой компании, в другой, в третьей. Но не все определяется деньгами.

А чем именно ваша компания привлекательна для работника по сравнению с такими же другими компаниями?

Почему прилагать свои усилия по зарабатыванию денег и хотеть приносить пользу сотрудник должен именно у вас в фирме?

Вот тут как раз и возникает вопрос о нематериальной мотивации.

Компания должна стремиться удовлетворять потребности сотрудников, тогда сотрудники будут стремиться удовлетворять потребности компании. А для того, чтобы удовлетворить потребности сотрудников сначала нужно их выявить. У всех они разные, у какой-то части сотрудников они совпадают, у какой-то нет, но задача каждого руководителя отдела продаж знать потребности своих продавцов.

Выявление потребностей осуществляется с помощью мониторинга.

Самый простой вид мониторинга – анкетирование. Сами или с помощью HR-специалиста (если таковой есть в вашей компании) составьте подробную анкету, которую предложите заполнить сотрудникам. Если вы считаете, что сотрудники не захотят давать какие-то честные ответы, опасаясь, что это как-то повлияет на ваше мнение о них, можно предложить заполнить анкету анонимно, это тоже многое даст, хотя вам,  как руководителю необходимо знать, что именно важно для каждого конкретного работника.

Виды и формы нематериальной мотивации как часть единой системы мотивации, действующей в компании, необходимо постоянно развивать и совершенствовать. Внимание и уважительное отношение к людям, учет их потребностей и интересов способствуют развитию взаимопонимания между работниками и топ-менеджерами. Сотрудники, уверенные в том, что они нужны своей организации, будут напряженно трудиться, достигать целей компании. С давних времен хорошо известно: людей следует побуждать к определенным действиям для достижения нужного результата. Независимо от эпохи, экономической формации, стиля управления конкретным бизнесом, только те работники, которые заинтересованы в результатах своего труда, действительно «двигают» дело. Поэтому в центре внимания руководства компании должно быть создание системы эффективной мотивации, в которой гармонично объединятся все мотивирующие факторы.

Заключение.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

В настоящее время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих мотивацию трудовой деятельности и способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере.

Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как низшие потребности представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятия подразумевают следующие методы достижения:

    поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,

    создание на рабочем месте духа команды,

    увеличение содержательности работы,

    оценка  и поощрение подчиненных за результаты,

    делегирование полномочий,

    продвижение подчиненных по служебной лестнице,

    поощрение и развитие творческих способностей подчиненных,

    точное определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.

То есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения заданий.

Содержание и существо представленных теорий свидетельствует о том, что для эффективного влияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения, признания.