Введение. 3

1.Природа и  содержание делегирования полномочий 4

1.1 Специфика  делегирования полномочий. 4

1.2.Организационная  культура организации. 7

1.3.Проблема делегирования  полномочий на предприятии. 11

2.Направление,  использование делегирования полномочий. 13

2.1.Проблемы использования  делегирования полномочий в ООО  «Центрально-европесйкой радиовещательной  компании». 13

2.2.Способы повышения  эффективности использования делегирования  полномочий. 16

Заключение 18

Список использованных источников: 20

Приложение 21

 

      Введение.

      Экономика России на данный момент времени постепенно восстанавливается после международного кризиса. Внешний долг Российской Федерации на 1 октября 2011 года составляет 1 трлн 99 млрд рублей. Внутренний долг Российской Федерации на 1 октября 2011 года составляет 3 трлн 995 млрд рублей. По мнению экспертов, основным фактором восстановления экономики должен являться бизнес. Государство готово разделить с ним часть рисков и вложиться в строительство инфраструктуры. Менеджмент в России стремительно развивается.Делегирование полномочий является одним из главных источников усиления роли менеджмента в организации. Самым важным умением руководителя является получение нужных ему результатов через своих подчиненных. Эффективность руководства зависит от того насколько он умело передает свои полномочия исполнителям. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

      Во  всем вышеуказанном и определяется актуальность заданной темы.

      Цель  исследования – изучить основые особенности процедуры делегирования полномочий в менеджменте.

      Задачи  курсовой работы:

1. Изучить  сущность и специфику делегирования  полномочий.

2.Рассмотреть  организационную культуру предприятия   с точки зрения делегирования  полномочий.

3.Изучить  основные проблемы делегирования  полномочий.

4. Рассмотреть  процесс делегирования полномочий  в системе управления ООО “Центрально-европейской  радиовещательной компании”.

     1.Природа  и содержание делегирования полномочий

          1.1 Специфика делегирования полномочий.

      Менеджмент- это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов. Менеджмент непосредственно связан с управлением: управлением ресурсами, персоналом, капиталом организации и т.д.  На данный момент времени руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности" .

      По  мнению В.В.Глухова делегирование  полномочий -это

-передача  задания, власти, ответственности;

-постановка  перед кем-то цели с одновременным  предоставлением ему средств  для ее достижения и несение  исполнителем ответственности за  качество результатов;

-не "пожарное  задание", а основа для долговременного распределения обязанностей;

-не  избавление от лишней работы;

-не  дополнительная работа, навязываемая  подчиненному.

Как известно, делегирование бывает вертикальным и горизонтальным.

Вертикальное  делегирование -передача права принимать  решения вниз по уровням структуры  управления.

      Горизонтальное  делегирование - передача права принимать  решения подчиненными, не являющимся руководителями в структуре управления [3].

      По  мнению авторов М.Х.Мескона, М.Альберта  и Ф.Хедоури делегирование, как  термин используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение[1].       Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнить ее сам, Это, конечно, во многих случая просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила М.П.Фоллетт,  то, что сущность управления заключается в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому , в подлинном смысле слова , делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя [1,3].

      Делегирование является эффективным управленческим приемом, но он должен по мнению В.В.Глухова  выполняться при соблюдении определенных принципов:

-четко  определять уровень исполнения  и требуемые действия;

-определять  время отчета о результатах;

-информировать  коллектив, на который распространяется  делегированная власть;

-обеспечивать  подчиненного необходимой информацией;

-оценивать  срок , а не методы достижения  результата;

-делегировать  последовательно, а не перепоручать  только неинтересные или срывающиеся  задачи;

-предоставлять  подчиненным возможность выбора делегируемых заданий[3]. В книге "Менеджер" автора В.Р. Веснина этапами процесса делегирования полномочий являются:

1)классификация  стоящих перед руководителем  задач, составление перечня полномочий, которые могут быть делегированы, выгод и рисков, связанных с  этим;

2)изучение  характера, деловых и моральных   качеств подчиненных;

3)определение  сроков и способов передачи  полномочий ;

4)создание  планов по каждой задаче, необходимых  инструкций и ознакомление с  ними исполнителей;

5)контроль и корректировка задач [2].

      При этом В.В.Глухов выделяет 4 варианта степени  передачи полномочий:

1)Полное  делегирование(подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе).

2)Ограниченное  делегирование(подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем).

3)Нулевое  делегирование(подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность  за ее итоги несет его руководитель).

4)Делегирование  наоборот(подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя).         Так же, различаются 3 этапа  развития делегирования в структурах  

управления  на предприятиях.

      Первый  этап характеризуется командно-бюрократическими правилами

выработки управленческих решений. Делегирование  поддерживается на

нулевом уровне, решения вырабатываются в  централизованной структуре , отчетность  нормирование детализированы.       Второй этап вводит понятие "управление в сотрудничестве", которое предусматривает коллективное обсуждение  проблем, выработку решений в ходе обсуждения , совместное обсуждение вариантов решений, выделение сфер управленческой деятельности сотрудников служб управления.  

Третий  этап развития делегирования связан  с появлением понятия "запрет на вмешательства со стороны вышестоящего руководителя". Если первый и второй этап опирались на право руководителя любого уровня контролировать все нижестоящие  структуры, то третий этап ограничил  сферу руководства только ближайшим  уровнем подчинения. Более того, для каждого руководителя выделяется область собственного управления и ответственности [3].

1.2.Организационная  культура организации с точки зрения делегирования полномочий.

      По  мнению автора книги «Теория организации» Мильнер Б.З. именно рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других [5].

      Характеристика  организационной культуры обширна, и она охватывает:             -индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;     -структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;          -направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;                     -интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;             -управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;                     -поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;                     -стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;                                  -идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;                    -управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;    -управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска[6].       Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.  Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров,