Обзор методов оценки персонала по Государственному классификатору Украины

Содержание

 

Введение

1. Оценка труда

2. Методы оценки персонала

2.1 Метод анкетирования

2.2 Описательный метод оценки

2.3 Метод классификации

2.4 Метод сравнения по парам

2.5 Метод сравнения (рейтинг)

2.6 Метод оценки по решающей ситуации

2.7 Метод рейтинговых поведенческих установок

2.8 Метод шкалы наблюдения за поведением

2.9 Метод анкет

2.10 Интервью

2.11 Метод оценки «360 градусов»

2.12 Метод независимых оценок

2.13 Тестирование

2.14 Метод комитетов

2.15 Метод центров оценки

2.16 Метод деловых игр

2.17 Метод оценки достижения целей

2.18 Метод оценки на основе моделей компетентности

3. Обзор методов оценки персонала по Государственному классификатору Украины

3.1 Анализ документов

3.2 Проверка рекомендаций

3.3 Биографическое интервью

3.4 Личностные опросники

3.5 Тесты способностей

3.6 Профессиональные тесты

3.7 Интервью по компетенциям

3.8 Оценка по методу «360градусов»

3.9 Профессиональные бизнес-кейсы

3.10 Ассессмент-центр

3.11 Аттестация

3.12 Оценка по КРI

Список используемой литературы

 

Введение

 

Оценка (evaluation) является одной из важнейших функций HR-специалиста. Потребности в оценке возникают в случае приема на работу, в этом случае первичную оценку проводят рекрутеры, она обязательно включает в себя оценку резюме, собеседование (интервью), могут использоваться также профессиональные тесты по знаниям, психологические тесты. Рекрутеры подбирают набор методов оценки в соответствии с требованиями заказчика и затратами, которые должны уложиться в бюджет закрытия вакансии. Оценка резюме сначала производится в «быстром» режиме, по ключевым показателям - последнему месту работы, наличию высшего образования, возрасту, знанию языка или специальных компьютерных программ. Потом отобранные в результате быстрого просмотра резюме изучают детально. Обращают внимание на качество высшего и дополнительного образования, на уровень компании, в которой работал или в настоящее время работает кандидат, на достижения и успехи деятельности. В случае массового закрытия вакансий критерии оценки резюме должны быть простыми и ясными, чтобы эффективнее образовать поток кандидатов на собеседование. При точечном закрытии вакансий подход к оценке резюме в большей мере определяется уникальностью вакансии и специалиста. Иногда приходится делать «выбор» из одного-трех кандидатов на данную должность.Различают разные методики проведения интервью. В интервью-беседе могут быть получены данные о коммуникативных способностях кандидата, его общеобразовательном уровне, сделаны прогнозы лояльности, предварительно выяснен вопрос «совместимости» кандидата с корпоративной средой. Для того чтобы информация, полученная в беседе годилась для оценки и сравнения нескольких кандидатов интервью должно происходить по плану. Это так называемое структурное интервью. В стрессовом интервью могут быть проверены более глубокие свойства личности кандидата, его психологическая устойчивость, частично - лидерские качества. Профессиональные тесты используются, если в данной специальности существуют понятные стандарты, это на сегодняшний день подавляющее большинство профессий. Тестовые задания для оценки кандидата применяются уже работодателем. Например, решения кандидатом предложенных кейсов трудно оценить с помощью шаблона, в этом случае с участием специалистов компании оценивается способность кандидата мыслить и принимать решения. Психологические тесты имеют смысл в своих проверенных и адаптированных вариантах и могут быть только дополнительным инструментом оценки, да и то в случае если они проводятся психологом, который имеет существенный опыт в проведении именно этих типов исследования личности. Очень важным моментом является адекватный выбор инструментов оценки при подборе персонала. Чем больше средств применено, тем больше данных необходимо обработать и сравнить. Это приводит к увеличению продолжительности и цены исследования. В случае проведения в компании изменений, при ухудшении каких-либо производственных и торговых показателей, а также при плановом формировании кадрового резерва и программ по развитию персонала возникает потребность оценить работающего сотрудника. Оценка персонала в компании может производиться в системном варианте и периодически. В построении системы оценки заинтересованы крупные рыночные компании. В структурах-монополистах системы оценки как правило, формальны и служат, скорее, не целям повышению конкурентоспособности компании, а снижению издержек.

В крупных рыночных компаниях постановка системы оценки персонала требует участия компании-консультанта и служит целям не только снижения издержек, но и роста доли рынка, на котором работает компания.

Система оценки позволяет отслеживать, что происходит с работником после поступления в компанию, планировать его развитие и обучение, работать над созданием кадрового резерва на управляющие позиции. Периодические, не являющиеся системой, процедуры оценки персонала проводятся с целью получить ответ на вопрос: «почему снижаются продажи и прибыли». Иногда этот ответ действительно бывает в поле HR-функций. Во многих компаниях велика роль продающего персонала, и от того, как он взаимодействует с клиентом, зависит выручка компании и стратегические показатели клиентской лояльности. Для оценки в розничных личных продажах применяется метод «таинственного покупателя».

Суть его в том, что по розничным точкам продаж отправляются подготовленные люди, которые осуществляют контрольные покупки. В процессе осуществления покупатель, который должен иметь облик представителя «целевой аудитории», проверяет как мастерство продавца, так и его коммуникативные способности. Этот метод очень хорошо подходит для решения задач оценки персонала, который не имеет смысла собирать вместе для опросов, анкетирования и тестирования. Наилучшие результаты оценки можно получить именно в реальной рабочей обстановке. Верно и то, что «таинственный покупатель» не возбуждает у «проверяемого» страха оценки, какой бывает при декларируемом «полевом» наблюдении за сотрудником. Параметрами исследования методом «таинственного покупателя» является мастерство представления бренда компании и лояльность ему продавцов. Таким образом, кроме HR, в этом методе заинтересован бренд-менеджмент, это один из современных маркетинговых инструментов для розничных сетей.

В супермаркетах и гипермаркетах типа кэш-энд-кэрри продажи в меньшей степени являются личными, за исключением расположения в этих местах точек сетевых продаж компаний-арендаторов. Оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик требованиям должности или рабочего места. Она позволяет установить место сотрудника в организационной структуре, разработать программу обучения и развития сотрудника, в меньшей мере - может применяться для оптимизации системы оплаты труда. Для оценки управленческого персонала применяется так называемый метод 360°. По сути, она призвана свести субъективизм оценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике высказывает не только непосредственный руководитель, но и его подчиненные, коллеги и даже клиенты.

Метод позволяет оценить не только уровень профессиональных и личностных качеств сотрудника, но и сделать вывод о том, как они проявляются в конкретной работе. Если компания растет и принимает на работу молодых сотрудников, возникает потребность в справедливой и стратегически выверенной работе по развитию персонала. Новички могут оказаться более способными и эффективными, у старожилов больше авторитета. Метод 360° позволяет сравнить деловые качества сотрудников объективно и принять решение о том, что важнее - авторитет или практически ориентированные способности.Применить метод 360° лучше с участием консалтинговой компании, ее разработки для следующих периодов HR-служба может использовать самостоятельно. В арсенале консалтинговых компаний этот метод теперь встречается достаточно часто и, похоже, он пришел на смену методу ассесмент-центров.

Экспертам (руководителю, коллеге, подчиненному) предлагается оценить как проявляется качество сотрудника в деятельности по балльной шкале. Данные обрабатываются математически и, после представления в конце процедуры оценки сотруднику, позволяют принимать решение - куда именно двигаться, чему учиться и какие компетенции развивать. Метод с трудом может быть применен в компаниях с жесткой вертикальной структурой по советскому типу, потому что в таких организациях руководители не привыкли к тому, что их могут оценивать подчиненные. Поэтому перед тем как принять решение о применении этого метода, нужно проводить в компании предварительную разъяснительную работу. Хотя, многим руководителям может быть на самом деле интересно узнать, что на самом деле думают подчиненные об их лидерских и профессиональных качествах.Метод оценки 360° поддается компьютеризации, в этом варианте не занимает столько времени, как в бумажном, и на рынке есть ряд предложений от консалтинговых агентств - провайдеров такой услуги. Напомним, что метод решает проблему субъективности в оценке персонала: начальник может быть субъективно недоволен своим починенным, которого на самом деле боготворят клиенты.

 

1. Оценка труда

 

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

оценка труда

оценка персонала

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия.

Оценка труда дает возможность оценить:

количество

качество

интенсивность труда

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Именно на описании и анализе методов оценки персонала можно сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

 

Методы оценки персонала

 

2.1 Метод анкетирования

 

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Метод анкетирования

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

 

2.2 Описательный метод оценки

Описательный метод оценки

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

 

2.3 Метод классификации

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

 

2.4 Метод сравнения по парам

В этом методе сравниваются пары аттестуемых, находящихся в одной должности, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

При сравнении по парам, как правило, используется Бланк групповой оценки.

На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

 

Фамилия сотрудника	Иванов	Петров	Сидоров	Козлов
Иванов		Иванов	Сидоров	Козлов
Петров	Иванов		Петров	Козлов
Сидоров	Сидоров	Петров		Козлов
Козлов	Козлов	Козлов	Козлов

 

2.5 Метод сравнения (рейтинг)

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

 

2.6 Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника.