Подбор персонала

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 31 Мая 2013 в 13:02, реферат

Краткое описание

Подбор персонала — это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личных качеств.
Таким образом, в результате отбора по определенным критериям устанавливается количественный и качественный состав нанимаемых работников, а затем путем подбора происходит их расстановка по конкретным рабочим местам и должностям.

Вложенные файлы: 1 файл

курсач.docx

— 47.31 Кб (Скачать файл)

Введение

 

«Кадры решают все!» — данный советский плакат не теряет свою актуальность и сегодня. Современные организации, не желающие терять свою конкурентоспособность  на рынке, озабочены качеством и  эффективностью работы своих сотрудников  и не жалеют денег на всевозможные мероприятия, которые эти качество и эффективность обещают повысить. Формирование кадрового состава  — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу. Значимость подбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие. В любом виде бизнеса  очень важно правильно подобрать  персонал. Иначе можно потратить  впустую немало денег. Если все сотрудники подобраны правильно, это может  стать хорошей основой для  успешного развития предприятия.

Отбор персонала — это система мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данного предприятия (фирмы) состава кадров, включая как количественные, так и качественные параметры.

Подбор персонала — это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личных качеств.

Таким образом, в результате отбора по определенным критериям устанавливается  количественный и качественный состав нанимаемых работников, а затем путем  подбора происходит их расстановка  по конкретным рабочим местам и должностям.

 

 

Глава 1.    Планирование потребности в персонале.

    1. Этапы планирования потребностей в персонале.

Планирование  потребности в персонале: необходимая  процедура для любой организации.

Каждая компания, подведя итоги отчетного периода, прогнозирует успехи в новом году. А без квалифицированного персонала  добиться успехов гораздо сложнее. Поэтому важно правильно проанализировать  потребность в персонале, выбрать наиболее подходящий метод расчета, найти источники покрытия потребности.

Наступивший новый рабочий  год - это замечательная возможность грамотно спланировать работу всей организации на предстоящий период; и, в том числе, потребность в персонале. В идеале, менеджеру по персоналу желательно получить от администрации стратегические планы компании на предстоящий год, и далее планировать работу Отдела персонала, исходя из этого. Однако далеко не во всех организациях формируются стратегические цели, а затем декомпозируются в подразделения. Но, тем не менее, планировать работу Отдела персонала и потребность организации в персонале необходимо. Важным моментом является и то, на каком этапе развития находится в данный момент ваша организация. Как правило, планирование возможно лишь на этапах роста и стабилизации. А на этапе стагнации могут позволить себе планирование лишь государственные структуры или огромные холдинги. 
Планирование: виды и цели. Начиная работу по  планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что  это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения  соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

 

  • Обеспечение  организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;
  • Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование  бывает двух видов:

  1. стратегическое (долгосрочное);
  2. тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала  специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем. 
 
При тактическом планировании  анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д. 
Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов. 
Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов. 
Можно  классифицировать периоды планирования следующим образом:

  • краткосрочные (до 2-х лет)
  • среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)
  • долгосрочные (более 5 лет)

Где получить информацию, если работник только пришёл в компанию:

  • в бухгалтерии;
  • у руководителей подразделений;
  • у руководителя компании;

Как правило, на этапе  подведения итогов истекшего года и формирования бюджета на год наступающий можно получить, как минимум, следующие данные:

  • процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);
  • возможность открытия новых подразделений  или аренды новых площадей;
  • удовлетворенность руководства квалификацией работающего персонала;
  • возможность разработки новых продуктов;
  • планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

В дальнейшем нужно собрать и структурировать  информацию о прошлом компании и о существующих кадровых ресурсах; и только после этого заняться непосредственно планированием. 
 
Данные для планирования персонала:

  • Штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по   подразделениям);
  • Информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в том числе информация о дополнительных навыках сотрудников);
  • Процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);
  • Причины текучести;
  • Кадровая политика в отношении персонала. Ориентирована на внутреннюю или внешнюю среду, т.е. нацелена на удержание сотрудников или нет.
  • Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.

Всю процедуру планирования потребности  в персонале можно представить  в виде четырех крупных этапов.

  1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании, с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
  2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
  3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики:  нацелена на удержание сотрудников или нет.
  4. Происходит процесс принятия решения:
  • Привлекать человеческие ресурсы извне;
  • Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;
  • Сократить персонала за неимением надобности;

 

 

 

 

 

    1. Методики расчёта потребностей в персонале.

 

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов  и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод  экспертных оценок, не требующий сложных  исследований, также используется в организациях. 
Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. 
Для расчета потребности в персонале используют:

  • Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
  • Метод расчета по нормам обслуживания;
  • Метод экспертных оценок;
  • Метод экстраполяции;
  • Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография  рабочего места.

В ходе использования  данного метода менеджер по персоналу  определяет задачи и действия для  работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет  отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти  по пути сокращения персонала, совместив  обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

 
Метод расчета  по нормам обслуживания.

Данный метод  частично похож на предыдущий. Нормы  обслуживания закреплены в различных  ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих  для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале. 
Метод экспертных оценок.

Данный метод  основан на мнении специалистов  (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт.  Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще  
всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании  этого метода происходит  перенос существующей на данный момент в компании  ситуации  на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д.  Этот метод хорош  для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как: 
рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

 
Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень  популярный метод при расчете  потребности в персонале. При  его использовании задействованы  линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру  по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

 

Планирование  потребности в персонале с  учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.      

 
Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур. 
Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5–10%.  По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%.  Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой. 
Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала должно учитываться не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников. 
 

Глава 2  Модели рабочих мест.

2.1 . Факторы оказывающие существенное воздействие на предложение рабочей силы

Очень часто стратегические планы основываются на предложениях о наличии людей в пределах определенной территории либо в стране вообще. Еще на ранней стадии важно определить те категории работников, по которым могут возникнуть трудности при наборе, с тем, чтобы предпринять своевременные действия по их подготовке, использовать альтернативные источники найма или развивать программы обучения для удовлетворения потребностей организации при помощи доступного персонала. Ниже перечислены факторы, которые могут оказать существенное воздействие на предложение рабочей силы.

         Факторы местного значения:

1. Плотность населения в пределах досягаемости организации. 

2. Состояние  конкуренции на рынке труда  со стороны других нанимателей,  текущее и будущее.

3. Местный  уровень безработицы.

  1. Традиционная модель найма, а также наличие людей с требуемой квалификацией и навыками.
  2. Количество выпускников местных образовательных учреждений (вузов, ссузов, колледжей, школ).
  3. Система миграций в пределах территории.
  4. Привлекательность территории как места жительства.
  5. Привлекательность организации как места работы.
  6. Наличие работников на неполный рабочий день.
  7. Местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта

Информация о работе Подбор персонала