Подходы к отбору персонала в многонациональной компании

Содержание

Введение	3
Подходы к отбору персонала	4
Международный коллектив, принципы  и этапы создания	5
Оплата труда, стимулирование и мотивация персонала в МНК	8
Заключение	11
Список использованных источников	12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Расширение границ функционирования организации и выход ее на мировой  рынок требует перестройки всей системы управления с учетом особенностей национальных и региональных культур, а также стандартов ведения бизнеса  в странах пребывания. На передний план проблем внутрифирменного управления МНК выдвигается умение руководителей  всех уровней формировать интернациональный  трудовой коллектив.

Подбор персонала международной  фирмы должен осуществляться на основе выбранного подхода и критериев отбора для различных категорий работников. При формировании системы стимулирования сотрудников, работающих за рубежом, используется набор форм, обеспечивающий достижение результатов в стране пребывания. Качество кадровых решений, принимаемых международным менеджером, непосредственно отражается на способности фирмы к достижению поставленных целей и задач на конкретных страновых рынках.  

1. Подходы к отбору персонала

В международных корпорациях  отбор персонала осуществляется на основании принятых подходов и  разделения сотрудников на категории. Можно выделить четыре подхода к подбору персонала. 
      Подход 1. Этноцентризм

На ключевые посты в  фирмах МНК, в том числе за рубежом, назначаются представители страны головной организации. Эти кадры  имеют высокую квалификацию, знание целей и задач корпорации.

 Подход 2. Полицентризм.

Предпочтение при назначении кадров отдается представителям страны нахождения фирмы. При этом исходят  из того, что местные кадры лучше  знают национальный рынок и окружающую бизнес-среду. 
      Подход 3. Региоцентризм.

На ключевые посты назначаются  известные и влиятельные в  регионе люди. Этот способ подбора  персонала оказывается очень  эффективным для регионов, где  особо важны отношения с местной государственной и бизнес-элитой. 
Подход 4. Геоцентризм.

При назначении на ключевые должности топ-менеджмент МНК руководствуется  квалификацией кандидатов, независимо от их национальности.

В МНК различают четыре категории и два вида работников. 
Категории работников:

• топ-менеджеры;
• ведущие специалисты;
• «аварийные работники»: кризисные руководители и менеджеры программы;
• оперативные работники, включая весь остальной персонал.

Виды  работников разделяются по отношению к стране пребывания фирмы. Они могут быть:

местные;

экспатрианты, то есть командированные  или приглашенные из другой страны.

Экспатрианты обычно имеют  серьезное преимущество – высокую  квалификацию. Однако существуют и ограничения для экспатриантов. Они бывают внешние и внутренние.

 Внешние ограничения для экспатриантов заключаются в следующем:

• незнание местных условий;
• нецелесообразность использования экспатриантов при долговременных целях МНК в данной стране. В стратегическом плане более перспективной является ставка на местные кадры.

 Внутренние  ограничения для экспатриантов таковы:

• высокая их цена, так как зарплата должна учитывать не только квалификацию, но и согласие уехать, пусть временно, из своей страны. В этой связи часто применяются также доплаты для перевоза и содержания семьи;
• нежелание части сотрудников ехать в чужую страну;
• правовые барьеры, то есть нередко непростой профессионально-юридический статус в чужой стране (вид на жительство, право на работу и др.).

2. Международный коллектив, принципы  и этапы создания

Работа  с персоналом в МНК включает формирование международного коллектива, обучение сотрудников и управление ими. 
Международный коллектив – это профессиональное сообщество людей из разных стран. Международный коллектив имеет свою специфику в создании и деятельности. 
Принципы создания международного коллектива:

• наличие ядра, вокруг которого формируется коллектив;
• комплиментарность, то есть члены коллектива должны профессионально дополнять друг друга;
• пропорциональность, то есть в коллективе должно быть представительство всех стран, в которых действует МНК;
• совместимость членов коллектива с точки зрения психологии и культуры.

Этапы создания международного коллектива. 
1-я цепь решений:

• определение цели, задач и зоны ответственности коллектива;
• формирование локальной системы оплаты труда и стимулирования.

2-я цепь решений:

• определение структуры коллектива;
• подбор персонала и распределение функций.

Испытание коллектива:

• пробное функционирование и корректировка взаимодействия членов коллектива;
• первичное сплочение коллектива.

Создавая и сплачивая  международный коллектив менеджеры приобретают бесценный международный опыт. 
Обучение персонала в МНК имеет свою специфику, связанную с их многонациональным составом.

Особенности обучения персонала МНК.

1. Учет культурно-деловых традиций.

При организации учебы  кадров следует учитывать образовательные  и деловые особенности данной страны. То, что естественно в  одной культуре, может оказаться  неэффективными, и даже неправильными, в другой. 
Например, "деловая игра" как форма обучения может использоваться не везде. В Японии люди не хотят рисковать в принятии учебных решений. Они боятся сделать ошибку и плохо выглядеть перед коллегами. На Ближнем Востоке к "деловой игре" отношение несерьезное. Ее считают ненужной – детской забавой.

2. Оценка учебных успехов.

Во время учебы во многих странах не принято выставлять оценки, проводить экзамены и зачеты. Низкая оценка может стать личной трагедией  сотрудника, так как тем самым  он «потерял лицо». 
         3. Взаимодействие: преподаватель-учащийся.

В разных культурах, существует разная дистанция между старшими и младшими (например, иерархическая  дистанция между начальником  и подчиненным). Это в равной степени  относится и к дистанции между преподавателем и учащимся. 
         4. Институт стажеров.

В разных странах к практическому  обучению на стажировке существуют разные подходы. В одних культурах это  означает включение в реальную работу по принципу: «Делай как я». В других культурах стажер используется как  вспомогательная прислуга, «на побегушках». Собственные методы работы руководителей стажировки также могут сильно отличаться. 
Так, менеджера-стажера по работе с клиентами в США будут обучать рассылке деловых писем, работе через Интернет, телефонным звонкам с деловыми предложениями. В Японии же все это – пустая трата времени, а иногда и просто неприличные действия. Здесь необходимы личные встречи с клиентами. 
Особую роль в кадровой политике МНК играет управление персоналом. Оно складывается из стиля руководства, системы оплаты труда, способов стимулирования и мотивации. 
Выбор стиля руководства основывается на сочетании трех факторов:

политики МНК в отношении к персоналу;

национальных  особенностей страны пребывания фирмы;

индивидуальных  особенностей менеджера.

В комбинации или консенсусе названных факторов и происходит выбор стиля руководства каждым менеджером. Общие подходы (демократия или авторитаризм) определяют лишь самые примерные контуры стиля. Существует еще множество дополнительных аспектов и деталей, связанных с  каждым из трех указанных критериев  выбора.

 

3. Оплата труда,  стимулирование и мотивация персонала  в МНК 
Система оплаты труда складывается под влиянием принятого в данной стране уровня зарплаты, кадровой политики МНК и ее экономических возможностей. Уровень оплаты труда сильно влияет на конкурентные преимущества товаров МНК. Это связано с тем, что доля оплаты труда в себестоимости товара в развитых странах составляет около 2/3. Поэтому роль зарплаты очень велика в формировании цены и, значит, конкурентоспособности товара. 
Система оплаты труда включает факторы выбора уровня зарплаты и типа оплаты труда. 
Факторы выбора уровня зарплаты в головной компании МНК и национальных дочерних фирмах могут быть следующими:

размеры и качество бизнеса;

уровень жизни в стране;

спрос на данную профессию  в регионе;

трудовое законодательство страны;

квалификация трудовых ресурсов.

Существует много типов оплаты труда. Отметим пять основных из них. 
1. Должностной оклад. 
2. Надбавки за квалификацию, стаж, сложности или объем работы и др. 
3. Премии и бонусы за высокие производственные показатели. 
4. Комиссионные (проценты) за конкретные результаты работы. 
5. Компенсационные выплаты за личные затраты, произведенные в служебных целях. 
Факторы выбора типа оплаты труда в головной компании МНК и национальных дочерних фирмах таковы:

практика типа оплаты труда  в МНК;

традиции оплаты труда  в регионе;

трудовое законодательство страны.

Способы стимулирования и мотивации персонала, применяемые в МНК, могут быть различными. Рассмотрим три наиболее часто используемых. 
       1. Материальное стимулирование. Оно складывается из следующих элементов:

должностного оклада

надбавок и премий

участия в прибылях, когда  определенный процент от прибыли  предприятия направляется на выплаты  персоналу.

2. Социальный  пакет. В него могут входить:

медицинские страховки и  доплаты за медицинские услуги;

образовательные доплаты, выплаты  за учебу и повышение квалификации, за обучение детей;

жилищные доплаты, помощь в квартирной плате, представление  общежитий для малосемейных и  одиноких;

доплаты на отдых, льготные путевки для отпуска, праздники  выходного дня, бесплатные мероприятия  во Дворце культуры, культпоходы в  театры и на концерты, корпоративные  вечера;

транспортные услуги, предоставление служебного транспорта, оплата проездных  билетов, оплата расходов при использовании  личного транспорта в служебных  целях и другое.

3. Нематериальное  стимулирование. В него могут входить:

• публичные поощрения;
• представления к правительственным и вышестоящим наградам;
• продвижения по службе.

Стимулирование персонала  является системой мер внешнего характера. Это действие менеджеров с целью  побудить сотрудников к качественному  и интенсивному труду. Если стимулирование ведется профессионально грамотно, оно вызывает мотивацию, то есть внутреннюю заинтересованность работников в результатах  своего труда.

 

Заключение

Кадровая политика строится на основании корпоративной культуры МНК и культурно-деловых особенностей стран базирования.

Подбор персонала строится на установлении и реализации определенных подходов: этноцентрического, полицентрического, региоцентрического и геоцентрического. 
Работа с персоналом заключается в его обучении и управлении. Управление складывается из стиля руководства, системы оплаты труда и способов стимулирования-мотивации персонала.

.

 

Список использованных источников

1. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред.С.Э.Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. – СПб.: Издательство «Питер», 2000.
2. Белорусов А.С. Международный менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2000.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1999.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: «Дело Лтд», 1994.