Сокращение и увольнение персонала. Этапы, ошибки

17. Сокращение и увольнение персонала. Этапы, ошибки.

Сокращение персонала – увольнение сотрудников предприятия в связи  с реструктуризацией или банкротством предприятия. После сокращения, предприятие  обязано выплачивать сотрудникам  оклад в течен Ни одна из стран, последовательно осуществляющих курс рыночных реформ и преобразований, не избежала роста числа вынужденно незанятых и потерявших работу. Россия не является исключением из общего правила.

В международной практике все большее  признание получает тезис о том, что риски и отрицательные  последствия кризисов, экономических  потрясений и технических перемен  и обусловленное ими сокращение персонала должны равномерно распределяться между работодателями, работниками  и обществом в целом.

Данный подход предполагает:

- предварительные уведомления  работников о предстоящем высвобождении;

- анализ возможностей избежать  или минимизировать предполагаемое  сокращение;

- специальные мероприятия по  смягчению отрицательных последствий  высвобождения для работников, включая  поддержание их доходов, финансовые  и иные стимулы к повышению  профессиональной и географической  мобильности

Многие направления регулирования  внутреннего рынка труда и  поддержки высвобождаемых работников, осуществляемые за рубежом, получили признание  и конкретное воплощение в нашей  стране. В их числе осуществляются государственные программы поддержки  предпринимательства и малого бизнеса, предоставление системы компенсаций, содействие в переобучении и поиске подходящей работы за счет средств  государственной службы занятости, дополнительные льготы и гарантии наиболее социально уязвимым группам населения (инвалидам, женщинам, имеющим малолетних детей, демобилизованным воинам) и многие другие. Однако в то время, как в странах с развитой рыночной экономикой накоплен долголетний опыт, в России система социального партнерства в решении этих вопросов еще только начинает складываться. Типичные ошибки, которые допускают многие отечественные предприятия при принятии решения о сокращении численности занятых работников, сводятся к следующему:

- отсутствуют обоснования оптимальных  размеров сокращения персонала;

- не прорабатываются альтернативные  сокращению решения;

- отсутствуют программы реализации  принятых решений;

- учитываются только текущие  затраты;

- не принимаются в расчет  отдаленные результаты и последствия;

- имеют место нарушения трудового  законодательства по отношению  к увольняемым сотрудникам;

- недооцениваются вопросы поддержки  в условиях кризиса тех, кто  остается работать в организации.

Грамотный подход к сокращению персонала  обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых  заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.

Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.    

 Увольнение персонала является  одним из инструментов регулирования рынка труда организации.

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной  классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:  

= увольнение  по  инициативе работника  (в отечественной терминологии — по собственному желанию) - Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.  

= увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации) - Увольнение по инициативе работодателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса).-   

= выход на пенсию - третий вид увольнения характеризуется рядом особенностей:    

во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован;    

во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере;   

в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения;   

в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой.

Этапы увольнения работника

Увольнение  работника по собственному желанию

1. Пишется работником заявления на увольнение по собственному желанию 
Сотрудник обязан сообщить об увольнении за две недели до ухода. Но по договоренности может уйти раньше.

2. Издается  приказ об увольнении 
Составляется и подписывается руководителем

3. Ознакомить  работника под подпись с приказом (распоряжением) о прекращении  трудового договора

4. Произвести  с работником полный расчет

5. Оформить  запись о прекращении трудового  договора в трудовой книжке

6. Изготовить  копию трудовой книжки увольняемого  работника для архива предприятия

7. Выдать  работнику трудовую книжку в  день увольнения

8. Оформить  об этом запись в Книге учета  движения трудовых книжек и  вкладышей к ним

ОШИБКИ ПРИ УВОЛЬНЕНИИ

— несоблюдение норм трудового законодательства,часто компании проводят сокращение штата и увольняют персонал, не соблюдая положенных при этом сроков для уведомления сотрудников (за 2 месяца) и подачи соответствующей отчетности в центр занятости. Или сокращают должность, «забыв» при этом предложить высвобождаемому сотруднику рассмотреть вакансии, имеющиеся в компании.

— увольнять равное или  пропорциональное количество сотрудников  в каждом подразделении. Если увольнять, полагаясь на решение линейного  руководителя, не привязываясь к индивидуальным показателям результативности увольняемого сотрудника, есть серьезный риск увольнения самых сильных. Как показывает практика, от них не прочь избавиться в первую очередь руководители подразделений, боясь конкуренции и беспокоясь о том, как бы не уволили их самих.

-когда вместо увольнения применяют пропорциональное снижение размеров оплаты труда сотрудников, независимо от их результативности, или даже снижение или отмену бонусов за результативность.

- создание ситуации, когда сотрудников увольняют по одному, тем самым держа всех сотрудников компании в напряжении. Советуем руководителям, принявшим такое решение: увольняйте быстро и всех, кого запланировали.  

 

Компании допускают три  наиболее распространенные ошибки. Со стороны руководителей — отсутствие информационной кампании, разъясняющей политику компании на период кризиса, изменения, которые компания планирует. Часто это происходит из-за отсутствия четкого понимания ситуации и  у самих топ-менеджеров. Однако даже в этом случае необходимо общаться с людьми, открыто говорить о ситуации даже без конкретных долгосрочных планов на период кризиса, но обязательно с информацией о планируемых изменениях. Вторая ошибка больше касается менеджеров по персоналу и линейных менеджеров, которые, получив от руководства указания об уменьшении численности персонала, начинают «рубить головы» без предварительного анализа бизнес-процессов, попытки перераспределить функции, добавить дополнительные функции «недозагруженных» сотрудников. 

 

 

 

— некорректное, неаргументированное  расставание с сотрудниками. Люди уходят из компании с обидой на руководство  и распространяют негативную информацию за пределами компании. Однозначно сокращение сотрудника — процедура  болезненная и морально тяжелая  практически для любого руководителя. Способность безболезненно, бесконфликтно  уволить сотрудника, является критерием  его зрелости. В вопросах увольнения руководители компании сами нуждаются  в консультационной поддержке. Одной  из главных ошибок при увольнении является категоричность подхода руководителя. Сотрудника ставят перед фактом, не объясняя причин. В данном случае важно  осознавать необходимость четкой, непрерывной  коммуникации между руководителем, увольняемым сотрудником и сотрудником  отдела персонала, а также объективностью оценки работы сотрудника.

 

 

 18.Понятие о карьере. Виды карьеры.

В теории управления персоналом карьера — это результат  осознанной позиции и поведения  человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или  профессиональным ростом. В широком  понимании карьера — это профессиональный прогресс, профессиональный рост, этапы  продвижения служащего к высшей ступени профессионализма. Логичным завершением успешной карьеры является высокий профессионализм работника, признанный руководителем организации. В узком понимании карьера  — продвижение по служебной лестнице, занятие особого статуса в  своей профессиональной сфере. В  этом случае карьера — это желанный путь вверх, осознано выбранный работником для получения неких моральных  бонусов в виде самоутверждения  и получения удовольствия от любимой  работы.

 

Виды карьеры

Профессиональная карьера - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка  индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно  в разных организациях. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может  идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального  пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - охватывает последова тельную смену стадий развития работника в рамках одной организации; реализуется в трех основных направлениях: 
- вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, т.е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлением понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии, должностной рост; 
- горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); т.е. это продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии; 
- центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях весьма привлекательно для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству предприятия. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства, т.е. это продвижение к ядру организации, центру управления, всё более глубокое включение в процессы принятия решений.

 

19. Понятие «кадровый резерв». Цели, этапы формирования, основные критерии зачисления и оценки ээфективности функционирования кадрового резерва

Кадровый  резерв предприятия – это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности  и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

 

ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА 

 

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев  и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала такжемогут участвовать в этом процессе. Лучшийвариант — когда за выдвижение сотрудников вкадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболееадекватно оценить потенциал сотрудника. 

 

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для  кадрового резерва. Спискиформируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейныхменеджеров. 

 

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой целимогут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичнымпо времени и сомнительным по результатам —психологическое тестирование. По итогамданных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) иестественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв. 

 

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков  сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой  должности. 

 

Шаг 5. Утверждение  списков приказом генерального директора  компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

 

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.