Стратегическое управление персоналом

1. Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и  адекватного состоянию внешней  и внутренней среды формирование трудового потенциала организации  в расчете на длительный период.

Субъектом стратегического  управления персоналом выступает служба управления персоналом организации  и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его  развития, структуры и целевые  взаимосвязи, кадровая политика, а также  технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании  эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в  единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия. 
 
Стратегическоеуправление персоналом направлено на удовлетворение перспективных внутренних потребностей организации в персонале и непрерывное расширение возможностей работников. Сочетаются три основных момента: развитие работника, его знаний, навыков, способностей, которые он может использовать во благо организации (рост потенциала работника); развитие возможностей, которые организация предоставляет работнику для максимально эффективного использования его потенциала; используя развитие работника И его возможностей, организация расширяет собственные возможности и усиливает преимущества на рынке, эффективно использует их во внешнем окружении, и прежде всего на рынке. 
 
Элементами стратегии управления персонала являются: 
 
1. цель деятельности организации; 
 
2. система планирования организации; 
 
3. отношения высших управленческих кадров; 
 
4. организационная структура служб управления персоналом; 
 
5. критерии эффективности системы управления персоналом; 
 
6. ограничения на функционирование системы  
 
7. доступность, полнота и обоснованность используемой информации; 
 
8. образование управляющих (всех уровней управления); 
 
9. взаимосвязь с внешней средой. 
 
Составляющими стратегии управления персоналом являются: 
 
- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; 
 
- оценка квалификации; 
 
- вознаграждение, возмещение затрат труда в виде заработной платы;  
 
- развитие персонала.

2. выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую  функцию, которая заключается в  предоставлении и поддержании работоспособности  необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной  и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники  рассматриваются как самостоятельные  ресурсы, при помощи которых, в зависимости  от их качества и способностей, можно  решать различные задачи, возникающие  в условиях рыночной экономики. В  данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных  кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия  организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Наиболее приемлемой для  принятия стратегических решений в  организациях, на наш взгляд, является третья концепция. Рассмотрим подробнее  некоторые преимущества данной концепции.

Основной целью стратегического  управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными  работниками, которые нужны для  достижения долгосрочного конкурентного  преимущества. Основная цель предусматривает  решение следующих задач:

1) применение планирования;

2) логичный и последовательный  подход к проектированию систем  управления персоналом и управлению  ими, основанный на политике  занятости и стратегии использования  людских ресурсов, который, кроме  того, часто подкрепляется философией  управления персоналом;

3) установление соответствия  между деятельностью и политикой  управления персоналом и определенной  ясно выраженной стратегией бизнеса;

4) рассмотрение работников  данной организации в качестве  стратегического ресурса для  достижения преимущества в конкуренции.

3. Существует несколько моделей стратегии развития организации, которые в свою очередь влияют на определение стратегии управления персоналом.  
 
Большинство исследователей уверены, что изначально определяется стратегия управления организацией, и лишь за тем формируется стратегия управления персоналом. Автор данной работы разделяет эту точку зрения.  
 
Каждый из перечисленных ниже вариантов стратегии развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом. 
 
Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.  
 
Для реализации названной стратегии организации требуются молодые, активные менеджеры, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, способные долго и много работать, умеющие работать в группах. 
 
Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации.  
 
В связи с тем, что количество сотрудников, воплощающих новые идеи в жизнь невелико, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает.  
 
Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами. 
 
Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. 
 
Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий. 
 
Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами. 
 
В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации.  
 
Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач. 
 
Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается. 
 
Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.  
 
Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. 
 
Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. 
 
Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы. 
 
Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.  
 
Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты. 
 
Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем. 
 
Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент.  
 
Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли, или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы. 
 
Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.  
 
Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). 
 
Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. 
 
В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. 
 
Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, ни каких других форм стимулирования не применяется. 
 
Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции. 
 
Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности. 
 
Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.  
 
Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. 
 
Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места.  
 
Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности. 
 
Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры. 
 
Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальноевознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально. 
 
Рассмотрим на примерах зависимость стратегии управления персоналом от выбранной стратегии развития фирмы. 
 
Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. 
 
Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли. 
 
Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана. 
 
Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы. 
 
В качестве примера можно рассмотреть фирму «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения. 
 
На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен, и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка, или какие-то другие условия). 
 
Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста - это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей - клиентов. 
 
Также следует отметить, что на выбор стратегии управления организацией влияют внешние и внутренние факторы. Под внешними факторами подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними - культура организации, размер фирмы, уровень компетенции персонала. 
 
Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования. 
 
При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим, цели адаптируются под ресурсы. 
 
Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции. 
 
Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет. 
 
Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом. 
 
В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм. 

4. Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены  на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна ориентироваться  преимущественно на привлечение  и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет  необходимости привлекать научные  кадры, обладающие высоким уровнем  творческого потенциала. Что же касается управленцев, то, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество.

Соответствующая ей кадровая стратегия  в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально  высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки  и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного из сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с  деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и  конкурентные преимущества. В настоящее  время принято говорить о четырех  видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на "острие" научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены прежде всего  на привлечение персонала особо  высокой квалификации, с творческими  и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь  на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще  находится в процессе формирования. Важнейшими же моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и проч. здесь имеют подчиненное  значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Ориентация кадровых стратегий  должна быть в этом случае несколько  иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура  потребности в кадрах здесь несколько  иная. Относительно меньше требуется  лиц высшей квалификации, научных  работников. Для такого рода организаций  сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего  перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию (так как в их составе уже  работает значительное число лиц  предпенсионного возраста).

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее "санацию", избавиться от всего устаревшего.

Основные моменты кадровой стратегии  в этом случае будут заключаться  в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы  набора новых людей, повышения квалификации и проч. практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная, или селективная стратегия, включающая в том или ином соотношении  элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей  деятельности. В итоге в зависимости  от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий  рост, общая стабилизация или общее  сокращение потенциала и масштабов  деятельности. Такая стратегия в  наибольшей степени соответствует  реальному многообразию жизнедеятельности  организаций. 
Соответствующая функциональная кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.

Стратегии могут различаться также  по своему характеру. В этом отношении  можно выделить три вида стратегий: 

• наступательную, 
• наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и 
• оборонительную (стратегию выживания). 

Обычно наступательный характер имеют  стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто  оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии предъявляет  соответствующие требования к управленческому  персоналу. Для реализации стратегии  первого вида требуются менеджеры  предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго вида предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует  уникального сочетания предпринимательских  и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Инструментами реализации кадровой стратегии  являются кадровое планирование, текущая  кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению  квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Связь с ЖЦО 
 
Так на начальном этапе для организации очень важно определить цели организации, проанализировать ресурсы, рассчитать потребность в персонале, сформулировать требования к будущим работникам. 
 
На стадии роста задачи службы управления персоналом меняются. Для организации теперь важно привлечь новый персонал, адаптировать его в организации с наименьшими затратами ресурсов. 
 
Стадия стабилизации требует повышения интенсивности труда, что влечёт за собой обострение проблемы оценки эффективности труда каждого работника.  
 
На стадии спада главная задача службы управления персоналом состоит в повышении производительности труда, сокращении персонала и разрешении конфликтов.

5. Принципы, на которых основывается стратегическое управление персоналом:

Долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений

Первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений  состояния и динамики внешней  для организации среды

Интегрированность процессов управления персоналом: поддержание ценностей  и целей организации, соответствие ее культуре

Эффективность управления человеческими  ресурсами. Может быть оценена в  двух аспектах: жесткий подход и  мягкий подходы к управлению человеческими  ресурсами