Тайм менеджмент

Гуманитарно-техническая  академия

Кафедра  «Кафедра  экономики  и  менеджмента

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

 

по дисциплине: «тайм менеджмент»

 

вариант № 6

 

 

 

 

 

Выполнил студент заочной 

формы обучения, Еремин Владимир В.

____________________________

         (подпись)

Проверил (ученая степень, звание)

____________________________ 

Ф.И.О. преподавателя

____________________________

         (подпись)

 

 

 

 

 

 

 

 

КОКШЕТАУ — 2013

Содержание

 

Эффективный тайм-менеджмент для офисного работника …………… 3

Тайм-менеджмент: необязательно, но необходимо ……………………… 3

Корпоративный тайм-менеджмент - на пути к становлению нового корпоративного стандарта ……………………………………………………. 4

Основные принципы тайм-менеджмента  …………………………………. 8

Десять заповедей тайм-менеджмента  ……………………………………… 10

Список используемой литературы………………………………….……… 15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Эффективный тайм-менеджмент для офисного работника

Тайм-менеджмент – необязательно, но необходимо

Тайм-менеджмент исходит из того, что  в информационном обществе время  дороже и важнее денег. Жизненные  циклы товаров измеряются месяцами, а иногда и неделями. В информационном обществе побеждает тот, кто вывел  товар на рынок в срок, даже если и вдвое превысил бюджет проекта. Тот, кто уложился в деньгах, но опоздал  на неделю, имеет все шансы узнать, что поезд уже ушел…

Многие руководители сталкиваются с дефицитом рабочего времени, который  незаметно перестает в отсутствие у них свободного времени. Классические признаки дефицита времени у руководителя: постоянная спешка - всегда нахватает  одного часа, одного дня, чтобы выполнить  задуманную работу; большой поток  рутинных дел и срочных вопросов, работа над которые отнимает много  времени; постоянно дописывает бумаги дома и, как правило, по ночам; окружают «пожиратели времени» : телефоны, которые звонят не вовремя; сотрудники, отвлекающие внимание; руководство, вызывающее на незапланированные и длительные заседания.

В каждой организации можно обнаружить названные проблемы, в которые  вовлечен весь персонал организации. Поэтому  тайм-менеджмент необходимо распространить на всю организацию, так как отдельные  островки его применения пользы ощутимой никогда не дают.

Тайм-менеджмент в классическом понимании  этого слова включает в себя всю  совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником  организации самостоятельно для  повышения эффективности использования  рабочего времени. При этом применение тайм-менеджмента не является обязательным.

Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, развиваемая  в большей степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд  отечественных и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая  их менеджерам-практикам в форме  книг и учебных курсов.

Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось  руководством организации на собственное  усмотрение сотрудника. Поэтому в  научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы  самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например, Ф. У. Тейлор, впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд.

В 20-е годы XX в. директор Центрального Института Труда А. К. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы», побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П. М. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника.

Наконец, классик западной теории менеджмента П. Друкер, обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху» без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.

Таким образом, в истории вопроса  об управлении временем сотрудника организации  можно выделить две основные ветви  исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие  вопросы персональной организации  труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента  в корпоративный менеджмент.

 
Корпоративный тайм-менеджмент: на пути к становлению нового корпоративного стандарта 

Корпоративный тайм-менеджмент — совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.

Таким образом, если корпоративный  менеджмент — путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности  входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени  сотрудника, то личный тайм-менеджмент — путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников к  повышению эффективности подразделения  или организации.

Первым шагом корпоративного внедрения  тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными  пред- и пост-тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.

Обучение тайм-менеджменту в  курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:

1) участники тренинга заполняют  профилирующие анкеты, позволяющие  оценить уровень их ТМ-компетенции  и сделать обучение более индивидуализированным;

2) проводится двухдневный тренинг  по программе «Тайм-менеджмент: гибкие  методы», адаптированной к специфике  деятельности компании.

3) в ходе тренинга участники  начинают работу с авторским  пособием «Учебный органайзер»,  являющимся своеобразным «самоучителем  по тайм-менеджменту». В нем даны  простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен «один на один» с тайм менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий;

4) через месяц после тренинга  проводится 4-часовой пост-тренинг.  На нем анализируются успехи  и неудачи первого этапа применения  тайм-менеджмента.

5) через несколько месяцев после  курса участники пишут эссе, отражающие  изменения в организации их  работы.

Такая схема позволяет существенно  повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет  активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые  техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

Следующий шаг после организации  системы обучения тайм-менеджменту  — диагностика тайм-менеджмента  в подразделениях и аттестация ТМ-навыков  сотрудников.

Диагностика проводится в форме  анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля — простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (рис. 1)

Профиль строится на основе данных, полученных от анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения  тайм-менеджмента в компании:

личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;

командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;

корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

Анализ построенного ТМ-профиля  позволяет выявить проблемные ТМ-составляющие ежедневной деятельности каждого сотрудника, подразделения и организации  в целом. Проведение повторного анкетирования (после завершения обучения) позволяет  оценить его эффективность.

Вообще, теме корпоративного внедрения  тайм-менеджмента всего несколько  лет. Впервые она заявлена в монографии Г. А. Архангельского «Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы», первое издание которой вышло  в 2003 г. Естественно, в столь молодом  направлении тайм-менеджмента существует масса интересных возможностей для  исследователя.

Одно из ключевых таких направлений  — оценка экономической эффективности  внедрения тайм-менеджмента в  зависимости от характера деятельности подразделения, в котором он внедряется. Можно наметить несколько направлений  такого рода исследований. Например, в  подразделениях, непосредственно «продающих время» сотрудников (аудитора, консультанта, юриста), экономия времени, напрямую выражается в деньгах в зависимости от размера стоимости часа этого  специалиста для клиента.

1. Отделы продаж. При уменьшении  расходов времени менеджеров  по продажам на вспомогательные  операции и увеличении — на  непосредственное общение с потенциальными  клиентами можно прогнозировать  практически прямо пропорциональное  увеличение объемов продаж (возможны  исключения, обусловленные рыночной  ситуацией). Также целесообразна  оценка скорости реагирования  на запросы потенциальных клиентов  и сравнение ее с аналогичными  параметрами работы конкурентов,  как одного из ключевых факторов  конкурентоспособности.

2. Сервисные подразделения, непосредственно  взаимодействующие с клиентом. В  данном случае при эффективной  организации времени увеличивается  качество сервиса для клиента,  которое может быть связано  с финансовыми показателями через  ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой  и уровнем сервиса конкурентов.

3. Внутренние подразделения, не  взаимодействующие с клиентом. В  данном случае связь временных  показателей с финансовыми может  быть проведена через размеры  фонда оплаты труда либо уровень  лояльности персонала (более организованная  и предсказуемая деятельность, меньшее  количество стрессов и «переработок»  повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с  финансовыми показателями в условиях  недостаточного качества предложения  на рынке труда).

Отдельного исследования заслуживает  тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров и ключевых специалистов. Здесь возможна двоякая оценка:

1. Непосредственная оценка стоимости  сэкономленного времени через  размер компенсации топ-менеджера.

2. Оценка скорости продвижения  ключевых проектов через установление  связи увеличения еженедельного  бюджета времени, которое топ-менеджер  может уделять руководимому им  проекту, со снижением сроков  реализации этого проекта. Скорость  реализации проектов, направленных  на развитие компании (внедрение  новых систем управления, запуск  новых продуктов и т. п.), как  правило, допускает прямое либо  косвенное связывание с финансовыми  показателями работы компании.

 

Основные принципы тайм-менеджмента

Будет заблуждением считать, что природа  нехватки времени у сотрудника организационная. Нехватка времени – проблема скорее психологическая – человек недостаточно уверен в себе, у него нет четкого  представления о своих целях, он не в состоянии расставить приоритеты, поэтому у него ни на что не хватает  времени.

По сему, сэкономить время можно, правильно расставив приоритеты. Матрица Эйзенхауэра, или Принцип  Эйзенхауэра - техника расстановки  приоритетов, использование которой  позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными. Считается, что именно 34й президент  США Дуайт Эйзенхауэр предложил ее и сделал стандартом своей работы. Эйзенхауэр выделил следующие 4 категории дел по критериям – важности и срочности:

A) Важные и срочные. Нужно  сделать немедленно, если такие  дела у вас есть.

B) Важные и несрочные. Самые  «обиженные», наиболее ущемляемые  дела, связанные с собственным  развитием, обучением сотрудников  и т. п. Часто дела типа  А появляются из-за пренебрежения  делами типа В.

C) Неважные и срочные. Эти  дела очень любят маскироваться  под дела А. Человеку свойственно  путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела С создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи.