Текучесть кадров

1. Введение

2. Определение текучести кадров

3. Управление текучестью кадров в рамках общего управления персоналом

4. Основные причины и факторы, способствующие текучести кадров

5. Заключение

1. Введение

В современных условиях, актуальной проблемой на рынке труда является ротация кадров. Современные кризисные явление заставляют руководство компаний и предприятий минимизировать расходы предприятий, в том числе сокращая сотрудников и более тщательно подходя к подбору персонала. Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3 - 5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие. Существенной проблемой для предприятия становится текучесть кадров, которая не должна превышает 3 - 5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

2.  глава  Определение  текучести кадров

Текучесть кадров - в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.

Текучесть - добровольный официальный уход наемного работника из одной организации (фирмы) в другую на основании самостоятельно принятого им решения. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Одну из основных причин текучести рабочей силы следует видеть в недостаточном учете фактора социальной эффективности.

Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности[1].

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

 

2 глава . Управление текучестью кадров в рамках общего управления персоналом

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (рисунок 10.2):

Рисунок 10.2 - Этапы управления текучестью кадров

 

 Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно. 
 Этап 1. Определение уровня текучести кадров. 
 На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов: отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. 
 Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени, выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести. 
 Этап 2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. 
Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей: 
  • потери рабочего времени 
 - временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию; 
 • потери, вызванные проведением процедуры увольнения 
 - выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились); 
  - затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение; 
 • потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики 
 • потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место 
  - затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.); 
  - затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры); 
  - затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру); 
  - прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала. 
  - затраты на обучение принятого на работу сотрудника 
  - затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.); 
  - затраты на обучение с отрывом от производства; 
  • снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала. 
  • затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования "командного духа", сплочения 
  коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения 
  спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели, и войдут в эту статью затрат. 
  Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако, прежде, необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы. 
  Этап 3. Определение причин текучести кадров. 
  Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. 
  В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать «узкие места» в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗОТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом. 
  Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание "по собственному желанию" может быть представлено как: 
  - неудовлетворенность уровнем оплаты труда, 
  - задержки выплаты заработной платы, 
  - причины личного характера, 
  - тяжелые и опасные условия труда, 
  - неприемлемый режим работы. 
  Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по "другим" мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия ("неудобный график" - 6% и "неудобное расположение" - 5%). Вывод очевиден, быть может, что в "другом" как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов. 
  Если же детализировать такие критерии, как "причины личного характера" или "неприемлемый режим работы", а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке "начальник - подчиненный", а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия. 
  Наконец, в рамках данного этапа "Определение причин текучести кадров" следует провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование. 
  Таким образом, собственными усилиями можно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа. 
  Этап 4. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. 
  Для этого меры можно разделить на три основные группы: 
  - технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); 
  - организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); 
  - социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.). 
  Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства). 
  Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены: 
  - рекомендательные письма; 
  - обязательная психологическая консультация; 
  - обучение методам поиска работы; 
  - обучение работе с кадровыми агентствами; 
  - консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; 
  - консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; 
  - грамотно составленное резюме; 
  - список кадровых агентств; 
  - список территориальных управлений Комитета труда и занятости; 
  - размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; 
  - список фирм, где набирается персонал. 
  Это позволит - снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним); уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам; сохранить положительный имидж компании; остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником. 
  Этап 5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. 
  Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить также, как и с финансированием любой - другой бизнес - идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

 

 3  глава. Причины и факторы способствующие текучести кадров

Среди основных причин текучести кадров можно выделить следующие:

1. Материальные (неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки);

2. Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации);

3. Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).

Факторы, способствующие уходу персонала[править | править вики-текст]

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Методы управления и минимизации текучести персонала[править | править вики-текст]

1. Выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

2. Ведение статистики увольнений;

3. Разработка программ ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной);

4. Разработка системы отбора и адаптации персонала, системы наставничества;

5. Определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости его формирование;

6. Создание временных групп сотрудников для работы над проектами;

7. Использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

8. Проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;

9. Отслеживание карьеры ушедших сотрудников и их котировки на рынке труда;

10. Организация работы менеджера по персоналу, привлечение консультантов по кадрам, проведение анализа текучести кадров.

Способы удержания[править | править вики-текст]

Для удержания ценных сотрудников, находящихся на разных ступенях корпоративной иерархии, используются разные методы. Один пакет льгот формируется для рабочих и сотрудников, другой — для руководителей среднего звена, третий для топ-менеджмента. Так, для рабочих и сотрудников в такой пакет, в частности, могут входить: оплата проезда до работы на общественном транспорте, бесплатные обеды, медицинская страховка, страхование жизни и здоровья, оплата обучения для повышения квалификации, средства выделяемые молодым специалистам (подъемные), ссуды и кредиты на выгодных условиях для молодых специалистов состоящих в браке на приобритение жилья. Пакет менеджеров может включать возможность работать по гибкому графику, ссуду и кредит на приобретение жилья и т. п. Топ-менеджерам могут быть предложены такие долгосрочные программы вознаграждения, как опционные планы и акции.

Для определения набора и величины предоставляемых льгот целесообразно регулярно проводить исследование потребностей сотрудников, и в зависимости от результата вносить изменения в перечень предоставляемых льгот[2].

Заключение

Итак, управление текучестью кадров в организации представляет собой сложную и многоплановую задачу руководства и специалистов кадровой службы при активном участии актива трудового коллектива и представителей профсоюзного выборного органа. Только совместными усилиями заинтересованных органов управления и отдельных должностных лиц организации представляется возможным объективно провести анализ и выявить основные причины текучести кадров[71].

Современные кадровые технологии предполагают четыре основных направления анализа текучести кадров организации: обобщение причин неудовлетворенности работников, сравнение уровня текучести кадров в отдельных подразделениях, разработка обобщенного портрета увольняемого; индивидуальная работа с увольняющимися работниками.

а) Обобщение причин неудовлетворенности работников представляет собой превентивную меру заблаговременного упреждения массовых увольнений работников из состава трудового коллектива и текучести кадров. Известно, что увольнение работников по собственному желанию редко является спонтанным поступком, а чаще всего результатом постепенного накопления нежеланием мириться с реальным положением в трудовом коллективе.

Мотивы неудовлетворенности могут лежать на поверхности и быть известны руководству, которое некоторый период недооценивает их серьезность и поэтому не принимает мер по устранению причин будущих массовых увольнений работников. Своевременное их обобщение по результатам периодических индивидуальных встреч и бесед должностных лиц с работниками непосредственно на рабочих местах или проведения коллективных мероприятий (собраний, конференций) позволяет специалистам кадровой службы и представителям профсоюза напомнить руководству о реальных настроениях работников и даже сформулировать конкретные предложения по улучшению социальной атмосферы в трудовом коллективе.

Другая часть причин неудовлетворенности работников носит скрытый характер, поэтому в целях изучения реального морального настроя работников может проводиться регулярное анонимное анкетирование с отражением в анкетах принципиальных вопросов состояния социально-трудовых отношений.

Содержание вопросов в анкетах во многом зависит от специфики производственной деятельности, однако некоторые вопросы являются типовыми для многих организаций, в том числе: условия и охрана труда, стиль руководства и взаимоотношения с руководством, оплата труда и стимулирование творчества, состояние бытовых условий на производстве. В анкетах обычно предусматривается возможность выразить работнику свое мнение о других аспектах социально-трудовых и экономических отношений в организации.

Анкетирование целесообразно проводить не чаще чем один раз в год, а также перед внедрением существенных изменений в производственную деятельность организации, что может способствовать подготовке работников к инновациям и даже заручиться их поддержкой вместо шокового состояния от внезапности преобразований.

Эффективности анкетирования способствует гласность обобщенных результатов с участием актива с коллектива и личными выступлениями руководителей различного уровня с объективной оценкой состояния работы с кадровыми ресурсами и планируемыми мерами по устранению причин недостатков.

В некоторых организациях практикуется сбор предложений, пожеланий и претензий работников к руководству в специально отведенных видных местах. Такая мера особенно эффективна при высокой организационной культуре трудового коллектива и внимательном отношении руководства к творческой активности работников.

На практике не должно быть особых иллюзий по поводу достижения полного социального согласия между руководством (работодателем) и наемными работниками в трудовом коллективе, так как существуют принципиальные различия в специфике условий и оплате труда, взаимоотношениях между менеджерами и подчиненными, что предполагает реализацию второго направления - анализа реального движения кадровых ресурсов в подразделениях.