Содержание
Введение
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1. Теоретические
и методологические подходы к
ситуационному менеджменту
1.1. Истоки возникновения
ситуационного подхода к управлению.
1.2.Развитие ситуационного подхода.
2. Ситуационные
теории и модели управления
2.1. Теория «7 – S».
2.2. Ситуационная модель
руководства Фидлера.
2.3. Модель ситуационного
лидерства Херси и Бланшарда.
2.4. Модель лидерства «путь
– цель» Хауза и Митчелла.
2.5. Модель ситуационного
лидерства Стинсона-Джонсона.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1. Совершенствование
ситуационных инструментов менеджмента
как фактор эффективного решения управленческих
задач(на выбранном предприятии)
1.1. Условия эффективного применения
ситуационного подхода к управлению.
1.2. Алгоритм принятия решений
при ситуационном менеджменте.
1.3. Ограничения в применении
ситуационной теории.
Заключение
Литература
Приложение
Введение
Сегодня, очевидно, что для выживания
на рынке и сохранения конкурентоспособности,
предприятие должно быть гибким, динамичным
и постоянно вносить изменения в свою
деятельность. Преодолевать внутренние
барьеры персонала, сражаться с консервативными
взглядами менеджеров и менять индивидуалистический
подход к работе сотрудников – задача,
решение которой под силу не каждому руководителю.
Знание и умелое применение ситуационных
подходов к управлению поможет менеджеру
коренным образом изменить ситуацию в
компании и добиться мотивированной вовлеченности
каждого в процесс работы: конструктивное
принятие и исполнение решений, а также
последующей ответственности.
Существующие ситуационные подходы являются
простыми для понимания, как учеными, так
и практиками, и хотя были использованы
многими авторами в научных работах по
проблемам организаций, вопрос о возможности
их применения в повседневной деятельности
предприятий по-прежнему остается открытым.
Актуальность данной темы заключается
в том, что ситуационный подход получил
наибольшее распространение ввиду своей
универсальности, а теория управления
в современной России должна развиваться
именно путем решения конкретных ситуаций
(универсально-конкретных моделей), а не
поиском общего выхода.
Отсюда, цель работы – раскрыть сущность
ситуационной теории в контексте подходов
к управлению.
Достижение поставленной цели обуславливает
необходимость решения следующих задач:
· раскрыть ситуационные концепции менеджмента
в контексте подходов к управлению;
· рассмотреть ситуационные теории и
модели управления, в которых даны рекомендации
относительно того, как следует управлять
в конкретных ситуациях, при этом учитывая
обязательные шаги, которые должны быть
осуществлены менеджером для того, чтобы
добиться эффективного управления в каждой
конкретной ситуации.
Объект исследования – предприятия,
испытывающие потребность в организационных
изменениях с целью повышения или сохранения
конкурентоспособности на рынке товаров
и услуг.
Предметом исследования выступают методы
повышения эффективности поведения и
взаимодействия субъектов организации
– менеджеров, организации в целом друг
с другом и с внешней средой.
Теоретической и методологической базой
исследования служат положения и выводы,
содержащиеся в работах отечественных
и зарубежных ученых, труды классиков
ситуационной теории управления.
1. Теоретические
и методологические подходы к
ситуационному менеджменту
1.1. Истоки возникновения
ситуационного подхода к управлению.
Понятие «ситуационная теория
управления» впервые введено в оборот
Р. Моклером.
Р. Моклер считает, что «в самом лучшем
случае можно разработать условные или
ситуационные принципы, которые являются
полезными в определенных конкретных
деловых ситуациях»[1]. Эта исходная посылка
начинает постепенно доминировать в системе
подготовки и переподготовки менеджеров.
Характерно, что ситуационный подход,
затрагивает сегодня почти все основные
школы и направления теории организации
и управления. Он не ограничивается областью
организационных структур, но все более
определенно проявляется и при изучении
всех других элементов управления. Так,
например, ситуационный подход к проблеме
руководства разрабатывается Ф. Фидлером
в его работе «Теория эффективности руководства».
Этот автор пытается категориально определить
различные типы и ситуации группового
поведения людей в организации и соответственно
стиль руководства, наиболее эффективный
для данной ситуации. Аналогичный подход
характерен и для У. Уайта, который в работе
«Организационное поведение: теория и
ее применение» стремится определить
типы группового поведения в организации
и исследует влияние различных методов
руководства на групповое поведение и
поведение индивидов. Эти и другие исследования
свидетельствуют, что ситуационный подход
начинает превалировать и в этой области,
что означает определенный отход от традиционного
стремления американской теории управления
формировать универсальные принципы руководства
людьми в организации[2].
Развитие концепций ситуационного подхода
к теоретическим проблемам организации
и управления преследует цель усилить
практическую значимость научных исследований
в этой области. В связи с этим он не связывается
с той или иной отдельной школой или направлением,
а представляется в качестве некоего общего
принципа, который применяется во всех
областях теории управления (включая системные
разработки) с целью обеспечения более
упорядоченной научной основы для разрешения
управленческих проблем.
Как видно из вышеизложенного, ситуационный
подход к проблемам управления начинает
становиться доминирующей тенденцией
в теории организации и управления. Хотя
многие нынешние теоретики пытаются выдать
его за «открытие» нового подхода, по существу
он всегда имел достаточно широкое распространение.
1.2.Развитие ситуационного подхода
Впервые "закон ситуации" был сформулирован
в начале 1920-х гг. Мэри Паркер Фоллет (1868-1933).
Фоллет утверждала, что эффективность
управленца зависит от обладания им необходимыми
знаниями; однако разные обстоятельства
требуют разных знаний, и, соответственно,
наибольших успехов в них достигают разные
люди. Лучшие руководители становятся
лучшими не потому, что они наделены какими-то
особыми лидерскими качествами, а потому,
что они соответствуют требованиям момента.
Честер Барнард (1886-1961) никогда не использовал
понятия "ситу-ационости", но в 1938
г. в книге "Функции руководителя"
он выдвинул тезис о том, что приятие подчиненными
руководства зависит от сочетания четырех
условий:
1. Понимания подчиненными поступающих
к ним распоряжений;
2. Их веры в то, что руководство действует
в соответствии с интересами органиации;
3. Их веры в то, что интересы организации
совпадают с их собственными интересами;
4. Их физической и психической способности
подчиняться
Успех или неуспех ситуационного подхода
в значительной степени зависит от шага,
определяющего переменные ситуации и
их влияние. Если можно проанализировать
ситуацию, тогда не возникает необходимости
прибегать к догадкам или методу «проб
и ошибок» для определения наиболее подходящего
решения организационных проблем.
Однако, невозможно определить все переменные,
влияющие на организацию. Буквально каждая
грань человеческого характера и личности,
каждое предыдущее управленческое решение
и все, что происходит во внешнем окружении
организации, определенным образом влияет
на решения организации.
Реализация ситуационного подхода требует
от менеджеров глубоких знаний и умений
ориентироваться в меняющейся обстановке.
2. Ситуационные
теории и модели управления
2.1. Теория «7 – S».
Одной из наиболее популярных
в 80-е гг. системных концепций менеджмента
является теория «7-S», разработанная исследователями
консультативной фирмы «МакКинзи». Это
Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы
известной книги «В поисках эффективного
управления», и Ричард Паскаль и Энтони
Атос – авторы известного бестселлера
«Искусство японского управления: пособие
для американских управляющих».
Исследования данных специалистов в области
управления привели их к выводу, что эффективная
организация формируется на базе семи
взаимосвязанных составляющих, изменение
каждой из которых с необходимостью требует
соответствующего изменения остальных
шести. Так как по-английски название всех
этих составляющих начинается на «s», эта
концепция получила название «7-S»[3].
Ключевыми составляющими являются следующие:
стратегия –
планы и направления действий, определяющие
распределение ресурсов, фиксирующие
обязательства по осуществлению определенных
действий во времени для достижения поставленных
целей;
структура –
внутренняя композиция организации, отражающая
распадение организации на подразделения,
иерархическую субординацию этих подразделений
и распределение власти между ними;
системы –
процедуры и рутинные процессы, протекающие
в организации;
штат –
ключевые группы персонала, существующие
в организации и охарактеризованные по
возрасту, полу, образованию и т.п.
стиль –
способ, каким руководители управляют
организацией; сюда же относится организационная
культура;
квалификация –
отличительные возможности ключевых людей
в организации;
разделенные
ценности – смысл и содержание основных
направлений деятельности, которые организация
доводит до своих членов.
В соответствии с данной концепцией, только
те организации могут эффективно функционировать
и развиваться, в которых менеджеры могут
содержать в гармоничном состоянии систему,
состоящую из данных семи составляющих.
2.2.Ситуационная модель
руководства Фидлера
Модель Фидлера явилась важным вкладом
в дальнейшее развитие теории, так как
она сосредоточила внимание на ситуации
и выявила три фактора, влияющие на поведение
руководителя. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами
коллектива. Подразумевают лояльность,
проявляемую подчиненными, их доверие
к своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность
задачи, четкость ее формулировки и ее
структуризации, а не расплывчатость и
бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это - объем
законной власти, связанной с должностью
руководителя, которая позволяет ему использовать
вознаграждение, а также уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная
организация.
Отношения между руководителем и членами
коллектива могут быть хорошими и плохими,
задача может быть структурирована и не
структурирована, а должностные полномочия
руководителя могут быть большими или
малыми. Различные сочетания этих трех
размерностей могут дать восемь потенциальных
стилей руководства. Контролируемость
или благоприятность ситуации определяется
в модели как степень, с которой ситуация
позволяет лидеру ее контролировать и
оказывать влияние на последователей.
Эта степень может быть высокой или низкой.
В первом случае ожидается, что решения
лидера дадут предсказуемые результаты,
так как он имеет способность влиять на
исход дела. Во втором случае решения лидера
могут не привести к желаемым результатам.
2.3. Модель ситуационного
лидерства Херси и Бланшарда
Данная модель, не предполагает поиска
одного единственно верного пути для достижения
эффективного лидерства. Одним из ключевых
факторов ситуационности модель называет
зрелость последователей, которая определяется
степенью наличия у людей способностей
и желания выполнять поставленную лидером
задачу.
Зрелость включает две составляющие: первая,
профессиональная – это знания, умения
и навыки, опыт, способности в целом. Высокий
уровень этой составляющей означает, что
последователь не нуждается в директивах
и указаниях. Вторая составляющая – психологическая
зрелость – соответствует желанию выполнять
работу или мотивированности работника.
Высокий уровень этой составляющей у последователей
не требует от лидера больших усилий по
воодушевлению первых к работе, так как
они уже внутренне замотивированы. Авторами
модели были выделены четыре стадии зрелости
последователей:
M1. Люди не способны и не желают работать.
Они либо некомпетентны, либо не уверены
в себе.
М2. Люди не способны, но желают работать.
У них есть мотивация, но нет навыков и
умений.
МЗ. Люди способны, но не желают работать.
Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают делать то, что
предлагает им лидер.
В зависимости от степени зрелости последователей
лидер должен корректировать свои действия,
относящиеся к установлению отношений
с подчиненными и по структурированию
самой работы.
Поведение в области отношений связано
с необходимостью для лидера больше прислушиваться
к подчиненным, оказывать им поддержку,
воодушевлять их и привлекать к участию
в управлении. Поведение, относящееся
к работе, требует от лидера, проведения
разъяснительной работы с последователями
по поводу того, что и как они должны делать
для того, чтобы выполнить поставленную
перед ними задачу. Лидеры, ориентированные
на такое поведение, структурируют, контролируют
и внимательно следят за тем, как подчиненные
работают. Сочетание этих двух типов лидерского
поведения позволило в рамах данной модели
выделить четыре основных лидерских стиля,
каждый из которых наиболее соответствует
определенной степени зрелости последователей:
указывающий (низкая зрелость последователей,
лидер должен проявлять тщательный присмотр
за работниками, помогая таким образом
людям, не способным и не желающим взять
на себя ответственность по работе, устранить
неуверенность в том, что работа будет
закончена), убеждающий (умеренно низкая
зрелость последователей, руководитель
помогает, объясняет и вселяет уверенность
в возможности выполнения задания), участвующий
(умеренно высокая зрелость последователей;
способные к работе, но не желающие ее
выполнять подчиненные; руководитель
предоставляет таким людям возможность
участвовать в принятии решений на своем
уровне, чтобы вызвать у последователей
желание выполнять задание), делегирующий
(высоко зрелые последователи, способные
и желающие работать; данный стиль способствует
развитию творческого подхода к работе[4]).
Отмечено, что менеджеры проявляют большой
интерес к этой модели в связи с ее относительной
простотой и гибкостью в выборе необходимого
стиля в соответствии со степенью зрелости
последователей.
2.4. Модель лидерства
«путь – цель» Хауза и Митчелла
Рассматриваемая модель ситуационного
лидерства получила своё развитие в 70-е
годы. Исходной посылкой является предположение,
что работники удовлетворены и производительны
тогда, когда имеется жесткая связь между
их усилиями и результатами работы, а также
между результатом работы и вознаграждением.
Отсюда модель получила свое название.
Идеальным является вариант, когда вознаграждение
полностью соответствует результату.
Модель констатирует, что эффективный
лидер – это тот, кто помогает подчиненным
идти путем, ведущим к желаемой цели. При
этом предлагаются различные варианты
поведения лидера в зависимости от ситуации
(см. табл. 2)
Директивное лидерство – высокий
уровень структурирования работы, объяснение
подчиненным, что и как делать, а также
что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство – большое внимание
нуждам работников и их благополучию,
развитие дружественного рабочего климата
и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение
– установление напряженных, но притягательных
целей, огромное внимание качеству во
всем, уверенность в возможностях и способностях
подчиненных достичь высокого уровня
выполнения работы.
Участвующее лидерство – совет с подчиненными
и внимание к их предложениям и замечаниям
в ходе принятия решений, привлечение
подчиненных к участию в управлении[5].
В отличие от концепции Фидлера, данная
модель предполагает, что лидеры могут
менять свое поведение и проявлять один
или все из указанных стилей. Согласно
модели, эффективная комбинация лидерских
стилей зависит от ситуации.
Практическое применение модели менеджерами
ориентирует их на использование различных
стилей в зависимости от ситуации. При
этом следует помнить, что не результаты
работы подчиненного должны влиять на
выбор руководителем того или иного стиля,
а наоборот – выбранный стиль должен способствовать
повышению уровня выполнения работы.
2.5. Модель ситуационного
лидерства Стинсона-Джонсона
Данная модель исходит из того, что зависимость
между поведением (стилем) лидера и структурой
работы задания является более сложной,
чем это представлено в модели «путь-цель».
Модель констатирует, что хотя интерес
к отношениям со стороны лидера более
важен в случае, когда последователи выполняют
высокоструктурированную работу, уровень
интереса к работе при этом должен определяться
лидером как в зависимости от характеристик
последователей, так и характера самой
работы, выполняемой ими (см. табл. 3).
Согласно модели, высокий интерес к работе
со стороны лидера эффективен в следующих
двух ситуациях:
• работа высоко структурирована, и последователи
имеют сильную потребность в достижении
и независимости. При этом они обладают
большими знаниями и опытом, чем им необходимо
для выполнения работы;
• работа неструктурирована, и последователи
не испытывают потребности в достижении
и независимости. К тому же их знания и
опыт ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для
лидера в следующих двух ситуациях:
• работа высоко структурирована, и последователи
испытывают потребности в достижении
и независимости при наличии у них достаточных
знаний и опыта для выполнения данной
работы;
• работа не структурирована, и последователи
имеют сильную потребность в достижении
и независимости при наличии у них больших
знаний и опыта для выполнения данной
работы[6].
Хотя ни одна из ситуационных теорий не
получила полного подтверждения в исследованиях,
убеждение, что руководители должны выбирать
стиль руководства сообразно ситуации,
не вызывает сомнений. Все вышеописанные
модели ситуационного стиля руководства,
обращая главное внимание на воздействие
внешних факторов, дополняют друг друга
в понимании феномена лидерства.
1.1. Условия эффективного
применения ситуационного подхода
к управлению.
Среди «синтетических» учений об управлении
заметное место занимают ситуационные
теории. Суть данных теорий состоит в том,
что результаты одних и тех же управленческих
действий в различных ситуациях могут
очень сильно отличаться друг от друга.
Поэтому, осуществляя все необходимые
действия, такие, как планирование, или
распорядительство, или контроль, менеджеры
должны исходить из того, в какой ситуации
они действуют.
Ситуационные теории управления дают
рекомендации относительно того, как следует
управлять в конкретных ситуациях. При
этом выделяется четыре обязательных
шага, которые должны быть осуществлены
менеджером для того, чтобы добиться эффективного
управления в каждой конкретной ситуации.
Во-первых, управление должно уметь осуществлять
анализ ситуации с точки зрения того, какие
требования к организации предъявляет
ситуация и что характерно для ситуации.
Во-вторых, должен быть выбран соответствующий
подход к осуществлению управления, который
бы в наибольшей степени и наилучшим образом
соответствовал требованиям, выдвигаемым
к организации со стороны ситуации.
В-третьих, управление должно создавать
потенциал в организации и необходимую
гибкость для того, чтобы можно было перейти
к новому управленческому стилю, соответствующему
ситуации.
В-четвертых, управление должно произвести
соответствующие изменения, позволяющие
подстроиться к ситуации [14, с.94].
Ситуационные теории, давая описание
того, как подстраивать организацию к
конкретным требованиям, как производить
изменения и перестановки наиболее рационально
и безболезненно, как создавать и развивать
адаптационный потенциал, отрицают наличие
универсальных подходов к управлению,
наличие обобщенных, всеохватывающих
принципов построения и осуществления
любого управления. С точки зрения этих
теорий, управление – это в первую очередь
искусство менеджеров понять ситуацию,
вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее
управление, а уж потом следовать научным
рекомендациям в области управления, носящим
обобщающий характер и универсальный
характер.
1.2. Алгоритм принятия
решений при ситуационном менеджменте.
Решение управленческих задач представляет
собой основу работы менеджеров. Из-за
роста сложности и динамичности бизнеса
принятие сложных решений перестало быть
сферой ответственности только менеджеров
высшего уровня, теперь с этим в организации
сталкиваются менеджеры любых уровней.