Типы и принципы принятия решения

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………2

1. Принятие управленческого решения…………………………………..3
1. Уровни принятия решений и ключевые навыки, требуемые руководителю……………………………………………………..5
2. Типы и принципы принятия решения………………………………….7
1. Принципы принятия эффективных решений…….………………12
3. Процесс принятия решений …………………………………………....15

Заключение……………………………………………………………....18

Литература……………………………………………………………….19

 

 

                                 Введение

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организованная человеческая деятельность предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет). Без эффективно организованной управленческой деятельности невозможно было ни строительство египетских пирамид, ни создание висячих садов Вавилона, ни ведение войн, ни возникновение и расцвет городов и государств. Практическое управление возникло тогда, когда появились организации. Для эффективного осуществления функций управления необходимы связующие процессы, такие, как принятие решений и коммуникация. Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при мотивации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления. При принятии решения перед руководителем стоят две задачи: выработать возможные варианты решений и из них выбрать наилучшее.

Актуальность темы работы подтверждают следующие аспекты: принятие управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем  совершенствования системы управления.

Поэтому цель настоящей  работы - рассмотреть сущность управленческого решения, его виды и модели процесса принятия решений.

 

1. Принятие управленческого решения

 

Принятие управленческого  решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Решение представляет собой  такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован  ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается  в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Она всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, отыскиваются способы осуществления задач.

Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Специалисты выделяют такие решения: экономические, социальные, политические, идеологические, государственно-правовые, стратегические и тактические, глобальные и специфические, концептуальные и программные, научно обоснованные и эмпирические, интуитивные, рутинные и новаторские.

Совершенно очевидно, что можно выделить разное количество стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т. п.), но основным является процесс сбора, анализа и переработки информации о внешних и внутренних условиях.

При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.

Любое решение связано  с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого решение, даже самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая решение и организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом — решение должно быть предварительно «спроецировано» на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать к деятельности. Поэтому важно приложить усилие к тому, чтобы решение было принято людьми, и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции превалируют над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по изменению сознания, постепенно добивается внедренческого эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и игнорированию общественного мнения.

Принятие решения можно  определить как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор — значит отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия решений является само решение. Каждый, даже самый узкий, интервал любой деятельности состоит из ряда решений, принимаемых человеком в процессе выбора вариантов, целей и способов собственной деятельности. Управленческие решения отличаются от прочих тем, что являются двухступенчатыми. Руководитель в процессе руководства постоянно принимает решения в отношении того, как он должен руководить, но эти его решения содержат одновременно «вторую ступень» — они являются решением о том, как должны действовать подчиненные.

Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, всегда формируют у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией  субъект управления, выделяются решения:

— уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

—риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его или их вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

— неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

1. Уровни принятия решений и ключевые навыки, требуемые руководителю

 

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности возникших проблем. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторых хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы распознавать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

В табл. 1 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, необходимые руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются также и собственные навыки более высокого уровня.

 

Табл. 1

Уровни принятия решений  и ключевые навыки, требуемые руководителю

 

Типы решений	Ключевые навыки
Рутинный	Неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, контроль, мотивация
Селективный	Выбор целей, планирование, анализ развития, анализ информации
Адаптационный	Идентификация проблем, системное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска
Инновационный	Творческое решение, стратегическое исследование, системное развитие

 

2. Типы и принципы принятия решения

 

Полезно выделить также  решения единоличные (принимаемые руководителем единолично) и коллегиальные (принимаемые руководителем с привлечением подчиненных). В зависимости от «удельного веса» единоначалия или коллегиальности в процессе принятия решений выделяются пять его типов:

— единоличное принятие решений без предварительных консультаций с сотрудниками и последующего их информирования;

— единоличное принятие решений  с последующим информированием подчиненных;

— единоличное принятие решений с предварительными консультациями в коллективе;

— принятие совместных решений  с сотрудниками;

— полная передача подчиненным  функций принятия решения.

В соответствии с этими  типами принятия решения можно говорить о пяти возможных стилях руководства: 1) директивном, 2) директивно-коллегиальном, 3) коллегиальном, 4) коллегиально-либеральном, 5) либеральном.

Л. Планкетт и Г. Хейл различают  и описывают бинарные и многовариантные решения. Принятие бинарного решения предполагает выбор из двух возможных вариантов, в частности, по схеме «да или нет». Принятие многовариантного решения предполагает выбор более чем из двух возможных вариантов.

В научной литературе описываются также решения:

— альтернативно-условные («я сделаю М, если будут условия С, но если будут условия Д, я сделаю Н») и однозначные («Я сделаю только М»);

— компромиссные («я сделаю К, поскольку это не вызовет такой бурной реакции со стороны X, как мое действие М») и бескомпромиссные;

— перестраховочные и  смелые;

— перспективные (касаются определения человеком или группой направления деятельности) и текущие (принимаемые по поводу изменения условий в рамках выработанного направления).

Чтобы квалифицированно принимать решения, человек должен обладать определенными личностно-деловыми качествами.

Исследования показывают, что есть руководители, которые, даже обладая этими качествами, не владеют искусством принимать решения. В связи с этим представляют интерес те психологические условия, соблюдение которых позволяет преодолеть этот недостаток:

— прогностическое воспроизведение  путей решения стоящих задач, соотнесение их с реальными условиями реализации;

— составление подробного информационного описания «слагаемых», необходимых для принятия решения и возможных действий по его реализации;

— умелое оперирование своими знаниями, постоянное использование профессионального опыта и интуиции;

— активное подключение  специалистов к разработке конкретных предложений по выработке решения, осуществление выбора наиболее обоснованных путей, осваивание этих идей под углом зрения своей концепции решения;

— основательная волевая подготовка, внутреннее преодоление «борьбы мотивов» в пользу принятия решения, которое меньше сопряжено с риском, обладание высоким чувством ответственности;

— критическая оценка эффективности путей реализации выработанного решения, «открытость» к новой информации, помогающей скорректировать принятое решение, а также к критическим замечаниям, преодоление желания в получении данных, подтверждающих правильность принятого решения, хотя обнаружено, что оно имеет ряд недостатков.

В научной литературе различают руководителей с внутренней и внешней стратегией при принятии решений. К первой группе относятся те, кто считает, что качество решения, его осуществимость прежде всего зависят от собственной компетентности, интеллектуальных способностей, воли субъекта управления. Лица с внешней стратегией убеждены, что их успехи или неудачи, прежде всего, зависят от внешних обстоятельств, на которые они не могут оказать влияние.