Управление конфликтом в организации

 

Содержание 
 

Введение………………………………………………………………………3

1. Типы конфликтов………………………………………………………….4

     2. Уровни конфликтов в организации……………………………………….6

     3. Последствия конфликтов…………………………………………………..8

     4.  Управление конфликтной ситуацией……………………………………10

       Заключение………………………………………………………………….13

       Список  использованной литературы……………………...………………14

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

      Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.

     

     Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.

   

      Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Сегодняшние исследователи отмечают не только негативные, но и позитивные их последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера, — решая конфликт, извлечь пользу для дела. 
 
        Конфликт – это процесс, который возникает в том случае, когда одна сторона начинает ощущать негативное воздействие на нее другой стороной.  
 
        Долгое время существовала точка зрения, что конфликтов надо избегать. Современная теория и практика придерживаются иных подходов; менеджеры должны уметь создавать функциональные конфликты в организации. Существуют три подхода к оценке конфликта.  
 
Рис. 1. Отношение к конфликту. 
 
 
        Так называемый традиционный подход к оценке конфликта получил широкое распространение в 30 – 40- е гг. В соответствии с ним конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой.  
 
         Второй подход, преобладавший с 50-х до сер. 70-х., заключается в том, что конфликт – это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы. 
         Современный подход к конфликту основывается на том, что полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации. 
 
          Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители – в некоторых организациях до 50%. Конфликт всегда отражает существование какого-то разногласия, противоречия и стремление разрешить его. Но не всякое противоречие можно отнести к конфликту.  
 
          Конфликт - острое и трудноразрешимое противоречие двух и более людей (групп), характерное противоборством и взаимным применением сильных средств, направленных на воспрепятствование достижению целей другим.  
 
           Конфликт — это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой стороне делать то же самое. 
 
           Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом и не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных и особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт – единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов. 
 
        Так французский социолог Бенат Гурней отмечает: «Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта». Или Генри Форд (младший) пишет: «Если бы научиться разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 лет технических нововведений».  
 
 

1. Типы конфликтов. 
 
     С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по способам решения проблемы. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников изначально различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. 
 
      Современная школа управления установила, что в большинстве организаций конфликты могут иметь конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают мотивирующей силой. Организация может распадаться на глазах.

      Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства так и возможности организации.  
 
      При анализе конфликта важно понять, какой тип действия лежит в его основе. Участники конфликта иррационального типа (дисфункциональные) действуют, игнорируя расчет, соотношение возможного выигрыша и потерь. Пример такого типа – стихийные забастовки. Их последствия обычно не совпадают с осознанными интересами и даже могут быть совершенно им противоположными. Они приводят к снижению личной удовлетворенности и эффективности работы организации. 
 
       Участники конфликта рационального типа (функциональные) учитывают соотношение возможного выигрышам и издержек шансов на победу и поражение. Такой конфликт начинается только при убеждении одной из сторон в высокой вероятности успеха. Такие конфликты приводят к повышению эффективности деятельности организации. 
 
^ Последствия рациональных конфликтов: 
 
1. Люди чувствуют свою причастность к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации решения. 
 
2. Стороны, как правило, расположены, к сотрудничеству в будущем. 
 
3. Конфликт может уменьшить синдром покорности руководителю. 
 
4. Может расшириться набор альтернативных вариантов решения проблемы. 
 
5. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении решения еще до того, как оно начнет выполняться. 
 
Последствия иррациональных конфликтов: 
 
1. Неудовлетворенность, рост текучести кадров, снижение производительности. 
 
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 
 
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами. 
 
4. Представление о другой группе как о "враге", представление о своих целях как положительных, а о целях другой стороны — как отрицательных. 
 
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими. 
 
6. Придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы. 
 
      Субъектами, или сторонами, конфликта в организации могут выступать как, частные, так и официальные лица (представители учреждении или организаций), как отдельные сотрудники, так и группы. Здесь выделяют: основных участников, т.е. противодействующие стороны. (их интересы, как правило, не совместимы и действия направлены друг против друга), группы поддержки (участники конфликта, но играющие второстепенную роль). Они могут: влиять на ход конфликта и иметь свои интересы. Но они могут быть случайно втянуты в конфликт или могут манипулировать другими для достижения своих целей содействовать развитию конфликта советами, помощью или другими средствами. И, наконец, посредники и судьи. Это строго нейтральные лица. Они стремятся предотвратить, остановить или разрешить конфликт. 
 
 
2. Уровни конфликта в организации. 
 
       Исходя из уровней организационного взаимодействия, можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.  Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности: 
 
1) Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Например, выбор места работы. Он приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения. 
 
2) Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в Межличностный конфликт, имеет пять возможных путей выхода из него: 
 
  --  Стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны. 
 
  -- Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль. 
 
  -- Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками: 
 
• они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже ведущее к более творческому решению; 
 
• при этом они проявляют доверие и откровенность с другими; 
 
• они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении; 
 
• они полагают, что никто не должен быть, принесен в жертву ради общих интересов. 
 
  -- Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны,представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию. 

  -- Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благо-приятно.  
 
3) Внутригрупповой конфликт – это столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может, носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Развитие внутригруппового конфликта часто приводит к внутриорганизационному конфликту. 
 
4) Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. 
 
     Чаще всего они возникают, когда неформальных организаций считают, что руководитель относится к ним несправедливо. Они могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности труда. Причиной может стать разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. Они могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом; 
 
       Различие целей функциональных групп внутри организации также может привести к конфликту. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене. 
 
5) Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими, например, на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит характер различия во взглядах. Его разрешение связано с развитием отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание. 
 
 
3. Последствия конфликтов. 
 
      Сегодня, когда часть сотрудников боится потерять рабочее место, а часть – желает сделать карьеру любым путем, все больше говорится о моббинге.  
 
      Моббинг - это целенаправленное преследование или несправедливое отношение к работнику со стороны коллег или начальства.  
 
      Хотя само слово «моббинг» появилось недавно, явление, которое оно обозначает, существовало всегда. Практически каждый работающий человек хотя бы раз в жизни сталкивался с тем или иным проявлением моббинга в своей жизни. Ежегодно в Европе миллионы сотрудников различных предприятий признаются психологам в том, с ними на работе обходятся несправедливо. Согласно немецкой статистике, половина персонала компаний этой страны подвергается моббингу. И число пострадавших от него увеличивается с каждым годом. Поэтому в некоторых европейских государствах, например, в Германии, Франции, Швеции уже приняты законы о моральном преследовании на рабочем месте, защищающие жертв моббинга. Правда, доказать факт «выживания» со службы нелегко. Но если это удается, то суд может признать увольнение сотрудника недействительным и даже обязать компанию возместить моральный ущерб потерпевшему. 
 
      В первую очередь последствия моббинга сказываются на здоровье и психическом состоянии «жертвы». Они могут привести к заболеваниям на нервной почве, инфарктам и даже самоубийству. Но очевидно, что нездоровая атмосфера в коллективе, интриги и разногласия сотрудников отражаются и на финансовых показателях: падает производительность труда, возрастает текучесть кадров, коллектив становится менее сплоченным. Поэтому руководителям нельзя недооценивать данное явление, и тем более поощрять его. 
 
       Моббинг разделяют на «горизонтальный» (среди сотрудников одного уровня) и «вертикальный» (среди работников разных уровней). Горизонтальный, чаще всего применяют по отношению к новичкам более старые сотрудники организации. Он может проявляться в «бойкоте» со стороны сослуживцев, предоставлении неверной информации, игнорировании просьб, сплетнях и множестве иных «мелочей», которые складываются в единую картину моббинга. Обычно такое случается, если в новичке видят конкурента, или он сильно выделяется из коллектива своей «неординарностью». Нередко причиной становится и обычная зависть к более молодому и удачливому коллеге. Отмечено, что зачинщиками травли во многих случаях становятся пожилые сотрудники, которые боятся потерять место и придираются к своим коллегам.  
 
       «Вертикальный» моббинг часто возникает там, где есть желание освободить место для продвижения по службе, убрать конкурента или отомстить. Одна из разновидностей «вертикального» моббинга предполагает, что шеф по тем или иным причинам хочет избавиться от работника, но не может сделать это законным способом. Например, новому начальнику необходимо подобрать другую команду или сэкономить средства на кадровый ресурс. По закону без серьезных оснований уволить подчиненного практически невозможно. Гораздо проще постоянно обвинять работника в некомпетентности, недисциплинированности, ставить перед ним невыполнимые задачи и, в конце – концов, вынудить его уйти по собственному желанию.  
 
        У руководителя среднего звена, как правило, бывают заместители, мечтающие занять его место. Кроме того, вышестоящий начальник тоже опасается, что его могут «подсидеть». Находясь под давлением с двух сторон, менеджер среднего звена испытывает на себе все невзгоды «сэндвич-моббинга». На высшем уровне управления вопросы карьерного роста стоят очень остро, и поэтому в вертикальном моббинге применяются особенно коварные методы.  
 
       Неприятие нового начальника, особенно если последний назначен «сверху», тоже нередко служит причиной для «сэндвич-моббинга». Иногда коллектив настроен против новых руководителей по их же вине. Возможно, они слишком рьяно взялись за преобразования на новом месте, вели себя слишком высокомерно или нерешительно.  
 
        В одной российской компании был проведен опрос, показавший, что около 80% сотрудников испытали на себе те или иные проявления моббинга. Это проявлялось в том, что к их предложениям не желали прислушиваться, повышали голос, скрывали или давали неполную информацию о положении дел, предъявляли завышенные требования, обвиняли в некомпетентности и т.п. Указывались и последствия таких отношений: равнодушие к работе, перегрузки, излишняя нервозность, доходящая до депрессивного состояния, проблемы в личной жизни.  
 
       В 1991 г. Б. Уилсон, психолог, который специализируется на лечении психологических травм, получаемых на работе, написал в журнале Personnel Journal, что «психологическое насилие над работниками привело к потере миллиардов долларов. Психологические травмы, полученные на работе в результате моббинга, — более разрушительный фактор для работника и работодателя, чем все вместе взятые другие стрессы, относящиеся к трудовой деятельности». Фактические убытки, которые выражаются в снижении производительности труда, издержках на медицинскую помощь и судебные процессы, не говоря уже о социально-психологических последствиях, еще предстоит подсчитать.  
 
        Признаки моббинга вызывают разную реакцию руководителей. Иногда начальство совсем не восприимчиво к ним, а иногда, гласно или негласно поощряет соперничество. И в том, и в другом случае ситуация, как правило, выходит из-под контроля. Именно менеджеры, прежде всего, обязаны понимать важность здорового психологического климата для нормальной работы сотрудников компании. Грамотный руководитель сделает все возможное, чтобы восстановить мир и пресечь нездоровые отношения между сотрудниками. 

 

     Модели поведения и типы конфликтных личностей. При выборе способа и стиля управления конфликтом нужно обращать особое внимание на тип личности субъектов конфликта.  Выделяют три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации: конструктивную, деструктивную и конформистскую.  
 
      Конструктивная модель поведения личности в конфликте характеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, направлен на поиск оптимального решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении. 
 
      При деструктивной модели индивид постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, унижает соперника, негативно отзывается о нем, проявляет подозрительность и недоверие, грубо нарушает этику общения. 
 
      Конформистская модель поведения личности означает, что индивид ведет себя пассивно, склонен к уступкам, непоследователен в оценках, поведении, суждениях, легко соглашается с точкой зрения соперника, уходит от острых вопросов. 
 
      Каждая из вышеприведенных моделей поведения обусловлена предметом конфликта, условиями конфликтной ситуации. Модели поведения определяют действия участников конфликта, его динамику и способы разрешения. 
 
       Желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная же модель поведения способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому является нежелательной и вредной, заводящей конфликт в тупик. Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Однако такая модель может играть и положительную роль: когда противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, конформистское поведение ведет к быстрому затуханию и разрешению конфликта. 

 
 
4. Управление конфликтной ситуацией. 
 
      Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения. Разрешение конфликта возможно на двух уровнях: 
 
• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту; 
 
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне. 
 
      Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта. 
 
      При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов. 
 
     Все способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся: 
 
• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность; 
 
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. 
 
       Из средств интеграции используются межфуикциональные группы, межотдельские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт; 
 
• вбщеорганиэщионные комплексные цели. Эффективное осуществление этих щелей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цеди, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала; 
 
• структура системы вознаграждений должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. 
 
Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют: 
 
• уклонение. В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конфликта несущественен по сравнению с другими проблемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.; 
 
• сглаживание. При таком стиле человек убежден, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к потребности в солидарности. В результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете произойдет «взрыв». Этот стиль часто избирает либеральный руководитель; 
 
• принуждение. При этом стиле превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, но при этом их инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как нет альтернативы. Все это может вызвать возмущение у образованного «зрелого» персонала; 
 
• компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт и ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения; 
 
• решение проблемы — это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. 
 
        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

1. Потенциальные причины конфликта в организациях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия  в восприятиях и ценностях,  различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.

 

2. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности,  неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

 

3. При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

 

4. Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание,  компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих  взглядов  для того, чтобы  найти решение,  приемлемое для всех сторон.  Наиболее эффективные организации чаще применяют  стиль  решения проблем  в разрешении конфликта.

   

      Из-за существующих установок на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что конфликтами управлять невозможно и стараются их избежать. Но конфликт плохо поддается коррекции только тогда, когда он уже приобрел разрушительную силу. 
 
     Конфликт помогает отдельному коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, позволяет определить, что требуется для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.  
 
     Конфликт также вынуждает его участников постоянно общаться друг с другом, понимать своих коллег, становиться более чувствительными к проблемам других людей.  
 
      Без сомнения, лучше всего предотвращать конфликтные ситуации. При возникновении таковых нужно не только направить их «энергию» в благоприятном направлении, но и тщательно проанализировать причины и итоги. Лишь при умелой и внимательной работе с субъектами (участниками) конфликта, изучении их стиля поведения возможно предотвращение отрицательных последствий и использование положительных в интересах коллектива и организации.

    Т.о., руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать, искусством добиваться компромисса. Именно руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. И он должен всегда помнить о том, что именно от него зависит здоровый психологический климат в его организации.