Управление персоналом в условиях TQM

Содержание

 

 

 

1. Введение

Концепция всеобщего  управления качеством (Total Quality Management – TQM) помогает решить проблемы, связанные  с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

TQM – новая философия  бизнеса «Всеобъемлющее управление  качеством» – современная концепция, которая вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов увеличения комплексной производительности (т. е. не только производительности труда) и мероприятий по совершенствованию организационных процессов. TQM призвана развивать успех предприятия по следующим направлениям:

- всесторонний учет  потребительских требований;

- снижение количества  нареканий со стороны потребителей;

- сохранение постоянной  клиентуры; 

- привлечение новых  потребителей;

- повышение эффективности организационных процессов;

- снижение затрат за  счет уменьшения потерь;

- повышение прибыльности;

- захват большей рыночной  доли;

- поддержание конкурентного  преимущества;

- ориентация на персонал.

TQM – это новая система  принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики. Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников.

Принципы TQM, система менеджмента  качества – не панацея, но возможность что-то изменить. Только комплексное, дифференцированное воздействие на персонал и менеджмент, с учетом социальных, психологических и экономических условий, может изменить культуру организации, взгляд людей на злободневные проблемы качества. Все выше перечисленное определяет актуальность выбранной темы.

Цель работы – рассмотреть  управление персоналом в условиях TQM. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить понятие  и сущность TQM

2. Рассмотреть направления, принципы, этапы системы TQM

3. Выявить особенности  внедрения развития TQM в России 

4. Дать краткую характеристику  предприятия ООО «Московская  горка» 

5. Проанализировать управление  персоналом в ООО «Московская  горка» 

6. Изучить отбор персонала  в условиях TQM

7. Дать оценку компетентности  и комплексному управлению качеством. 

 

 

 

 

 

 

2. Теоретические аспекты  концепции всеобщего управления качеством

2.1 Понятие  и сущность TQM

 

Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, «Всеобщее управление качеством», давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг.

Дается следующее определение ТQМ: «Всеобщее управление качеством – это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество – это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации».

TQM предполагает высокое  качество всей работы для достижения  требуемого качества продукции.  Прежде всего, это работа, связанная  с обеспечением высокого организационно-технического  уровня производства, надлежащих  условий труда. Качество работы  включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.

Основными составляющими TQM являются:

TQC – Всеобщее управление качеством;

QA – Обеспечение качества;

Qpolicy – Политика качества;

QPIanning – Планирование качества;

QI– Улучшение качества.

TQM – новая философия бизнеса

«Всеобъемлющее управление качеством» – современная концепция, которая вобрала в себя множество  уже известных методов организации  работ, принципов увеличения комплексной производительности (т.е. не только производительности труда) и мероприятий по совершенствованию организационных процессов.

TQM призвана развивать  успех предприятия по следующим  направлениям:

• всесторонний учет потребительских требований;
• снижение количества нареканий со стороны потребителей;
• сохранение постоянной клиентуры;
• привлечение новых потребителей;
• повышение эффективности организационных процессов;
• снижение затрат за счет уменьшения потерь;
• повышение прибыльности;
• захват большей рыночной доли;
• поддержание конкурентного преимущества;
• ориентация на персонал.

TQM – это новая система  принципов, инструментов и методов  организации работ, обеспечивающих  такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться  потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики.

Для того чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех работников. Времени на такие преобразования уйдет много – скорого результата в этом процессе быть не может. Поэтому некоторые зададутся вопросом: «А стоит ли ради дальних перспектив затевать сложные преобразования в организации?». Ответ даст история TQM.

Как становится понятно  из идеи создания объединений качества, TQM предполагает участие в его  построении абсолютно всего персонала  предприятия. Каждый работник должен ощущать  свою роль в общих процессах. Для  этого следует постоянно проводить обучение и тренинги.

TQM расширяет рамки  понятия «потребитель». Чтобы вобрать в себя абсолютно всех, кто может нуждаться в производимой продукции или предоставляемых услугах. Вводится понятие «внутренний потребитель» – работники самого предприятия, которым требуется предоставление услуг от других его работников. Так, работа одного отдела может зависеть от выполнения определенных работ другим отделом. Один отдел становится потребителем, другой – поставщиком. Такие процессы должны привести к слому междивизионных границ.

Часто на предприятиях между  отделами может существовать конкуренция, а иногда – откровенная вражда, тогда как должны быть отношения  потребителя и поставщика. Таким  образом, когда на предприятии что-то идет не так, TQM предполагает общий поиск ошибок в процессах, а не взаимные обвинения, выдвигаемые отделами по отношению друг к другу. Только так можно добиться общей эффективности процессов.

TQM позволяет каждому  отделу точнее уяснять свои  задачи и выстраивать эффективное  взаимодействие для их решения. В результате все делают нужную работу в нужное время. Такой подход способствует появлению гордости за свой труд у работников предприятия, что слишком часто недооценивается. Существует большая разница между удовлетворительной производственной атмосферой и действительно успешным производством.

Естественно, что в  рамках данного материала просто невозможно раскрыть все методологические особенности развертывания TQM на предприятии. Да и самая подробная информация по TQM не даст возможности полностью понять эту концепцию и начать применять заложенные там идеи в рамках собственного производства с массой технологических и национальных особенностей. Здесь лучше всего воспользоваться квалифицированной помощью консультантов, имеющих большой опыт по системам управления качеством.

Тем не менее можно  привести рекомендации Деминга.

Опираясь на свой опыт работы с японскими менеджерами, Деминг в 1986 году изложил 14 шагов, которые  могут быть сделаны менеджерами  предприятия любого типа для внедрения  программы всеобъемлющего управления качеством.

Наиболее важными  элементами TQM являются:

• Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.
• Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей
• Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя
• Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя
• Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта
• Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

 

2.2. Этапы  формирования TQM

 

С первых дней организованного  производства, работа рабочих подвергалась инспекции и решение о принятии результатов работы либо об их отклонении принималось по результатам проверки. Так как размеры бизнеса увеличивались, это влекло увеличение объемов этих работ, и привело к созданию постоянной инспекции. Создание инспекции привело к возникновению других проблем:

• технические проблемы, требующие специальных навыков, которыми зачастую не обладают производственные рабочие;
• недостаток обученных инспекторов;
• вынуждение инспекторов принимать дефектную продукцию для повышения производительности;
• продвижение квалифицированных работников на др. позиции, при этом менее квалифицированные работники продолжали выполнять операционную производственную работу.

Эти изменения привели  к появлению отдельного отдела по инспектированию с главным инспектором во главе, подчиненного либо лицу, ответственному за производство или отдельному руководителю.

С созданием этого  нового отдела, появились новые услуги и вопросы, например, стандарты, обучение, регистрация данных, точность измерительного оборудования. Стало ясно, что ответственность "главного инспектора" гораздо шире, чем просто приемка продукции, возникла необходимость в профилактике дефектов.

Таким образом, созданный  отдел контроля качества, возглавляемый "менеджером по контролю качества", отвечал за инспектирование и разработку собственно контроля качества.

 В 1920гг. для контроля  качества стала эффективно применяться  статистическая теория, а в 1924г  Shewhart (Шухарт) сделал первый набросок  современной контрольной карты.  Его работа была в дальнейшем  развита Демингом, а ранние работы Шухарта, Деминга, Доджа и Ромига во многом легли в основу теории статического управления процессов (SPC). Тем не менее, эти методы мало применялись в производственных компаниях до конца 1940-х годов.

 В то время промышленность Японии была практически уничтожена, и имела репутацию производителя дешевых продуктов-имитаций и безграмотной рабочей среды. Японцы признали существование этих проблем и приступили к их решению с помощью нескольких серьезных гуру качества – Джурана, Деминга и Фейгенбаума.

В начале 1950-х годов, на японских заводах быстро развилась  практика менеджмента качества, основной темы японской философии управления. В результате к 1960 г. контроль качества и менеджмент стали национальной задачей.  В конце 1960-х / начале 1970-х гг. импорт из Японии в США и Европу значительно возрос благодаря более дешевым и более качественным продуктам по сравнению с западными.