Управленческие решения, виды

       ВВЕДЕНИЕ

     Деятельность  любого руководителя связана с выполнением  управленческих функций, в том числе  по планированию, организации и контролю каких-либо процессов.

       Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к  какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

       Управленческое  решение – это результат коллективного  творческого труда, оно всегда носит  социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

       Актуальность  выбранной темы контрольной работы обуславливается  тем, что в настоящее  время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения.

 

СОДЕРЖАНИЕ

1.ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ                                                      СТР

1.1.Виды управленческих решений……………………………………….3

1.2. Процесс принятия решений………………………………………….5

 1.3. Методы принятия решений………………………………………….7

 1.4.Эффективность управленческих решений и контроль их         выполнения…………………………………………………………………11

2 АНАЛИЗ  ОРГАНИЗАЦИИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧИСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ  ООО «АКАНТИТ»

          2.1. Практическое использование технологии принятия решения……....16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….18

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….....19

ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………………….20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ  РЕШЕНИЯ

1.1.Виды управленческих решений

    Каждый  человек по ходу деятельности ежедневно принимает десятки,

а на протяжении жизни — тысячи решений. Некоторые из них весьма

индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложные и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения. Для менеджера любого уровня принятие решений - постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их решения. Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей.

     Он, как правило, включает в себя несколько этапов:

• выработка и постановка цели;
• изучение проблемы;
• выбор критериев эффективности и обоснование возможных последствий принимаемых решений;
• рассмотрение вариантов решений;
• выбор и окончательное формулирование решения;
• доведение решений до исполнителей;
• контроль выполнения решений.

     Управленческое  решение представляется как результат управленческой деятельности. Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт направленный на разрешение проблемной ситуации. Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам.

Существуют  следующие критерии классификации управленческих решений:

а) условия, в которых принимаются решения. Решения могут приниматься в условиях определенности (когда менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив) и в обстановке риска, неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер — это определить вероятность успеха для каждой альтернативы;

б) по сроку действия последствий -решения могут быть долго- средне- и краткосрочными;

в) по частоте принятия: случайные и повторяющиеся;

г) по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

д) по условиям подготовки: единоличные и групповые;

е) по сложности: простые и сложные;

ж) по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические. Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные предполагают жесткую регламентацию действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь при решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют   действия подчиненных и практически исключают их инициативу.

В управленческой практике сложились  два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

При индивидуальном подходе наибольшая значимость придается централизации принятия решений, то есть акцент делается на то, чтобы решения принимались высшим звеном  управления. Таким образом, большая часть решений в организации принимается одним менеджером или небольшой их группой (высшее звено управления).

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого уровня привлекает к этой работе подчиненных, коллег. То есть менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность за принятие решения) на более низкий управленческий уровень. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что он увеличивает эффективность принятого работниками более низкого уровня решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы. Также этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

Принятие  решения - это психологический процесс, поэтому способы, используемые менеджером, руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высоко логических. Отсюда делаем вывод, что процесс принятия решений может иметь как интуитивный так и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный лишь на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях (то есть интуитивные) обусловлены знаниями и наколенным опытом. Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

1.2. Процесс принятия решений.                                                                                       В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает и т.д. и т.п. Вопросов множество.

       Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решения, каково содержание каждой из них — спорные и неодинаково решаются различными менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения любого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

       Классический  подход к принятию управленческого  решения состоит в выполнении определенной процедуры. [1]

       1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение, мнение других менеджеров и подчиненных.

       Оценка  проблемы —это установление её масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не обязательно означает нахождения ее причины и источника. Часто речь идет лишь об оценке размеров средств, необходимых для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (то есть внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода снижают возможность принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Другими словами, целесообразно выявить все возможные действия, могущие устранить причины негативных последствий.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей. Необходимо понимать, что ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль исполнения решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

1.3. Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно разделить натри группы: индивидуальные, коллективные и количественные.      

I. Индивидуальные методы принятия решений могут быть неформальными (эвристическими) и личностными.

  Управленческая  практика показывает, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, основанные на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера: он сравнивает теоретически возможные альтернативы с учетом накопленного опыта. Преимущество таких методов -в оперативности принятия решений, а главный недостаток - высокий процент ошибочности решений, ведь интуиция может подвести.

  В науке выделены следующие  разновидности личностных решений:

1. Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к рассмотрению проблемы, учитывая выдвижение гипотез и их проверку. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
2. Импульсивные решения - характерны для людей, которые относительно легко генерируют идеи, но мало заботятся об их обосновании, проверке и оценке. Практически это приводит к тому, что руководитель будет пытаться внедрить в жизнь идею, которая мало осмыслена и обоснована.
3. Инертные решения — это результат очень неуверенного и осторожного поиска. На практике это приводит к растягиванию во времени процесса принятия решения, отчего их эффективность заметно снижается. Уточнение исходной гипотезы идет крайне медленно, оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек многократно проверяет и уточняет. Рискованные решения -напоминают импульсивные, но не идентичны им. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные решения все же не обходят его стороной, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена оплошность, несоответствие, несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, важность элементов построения гипотез и их проверки уравновешивается.
4. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих решений, чем к положительным (это полная противоположность импульсивным решениям). Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество подготовительных действий. Осторожных людей больше пугают 
   ошибки, чем радуют успехи, поэтому их тактическая линия — избежать ошибок.