Сравнительный анализ методик адаптации персонала

Сравнительный анализ методик  адаптации персонала 
 
В данной статье рассмотрены актуальные методики профессиональной адаптации. Наиболее развита практика проведения различных исследований и применения методик в области управления персоналом в Великобритании, США, европейских странах. Несмотря на положительный опыт в области адаптации персонала, накопленный на западе, в России по-прежнему кроме наставничества мало что применяется. А если передовой опыт и применяется, то весьма дозированно и в негосударственном секторе экономики. Государственные учреждения, организации социальной сферы в частности, остаются закрытыми для применения действенных и современных методов адаптации персонала. Даже наставничество в таких организациях зачастую существует лишь формально, «на бумаге».

Грамотно и аккуратно  проводимая программа адаптации  способна не только сократить количество временных и финансовых затрат организации, увеличить ценность рабочего места, но и положительно влиять на поддержание  командного духа, создавая тем самым  предпосылки для успешной системы  наставничества, преемничества, обучения персонала и повышения квалификации, т. е. деятельности компании в целом. Самое главное, система адаптации обеспечивает обратную связь с работниками [1, с. 194].

Существующие методы адаптации  можно разделить на три основные группы.

 
Таблица 1

В настоящее время существуют различные методы (схемы) адаптации, учитывающие разные факторы: должность  сотрудника, его профессиональный уровень, сферу деятельности организации.

Наиболее интересными  на сегодняшний день являются следующие  популярные за рубежом методы адаптации  персонала:

Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment [7].

Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков [7]. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying – один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.

E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается [7]. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning.

Методы shadowing и secondment используют 71% компаний в Великобритании, e-learning – 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blended learning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний.

В российских страховых компаниях  наиболее часто применяемые на практике методы адаптации – это: погружение; кадровые школы; наставничество [6]. Рассмотрим данные методы, а также метод Job Shadowing, широко применяемый за рубежом с точки зрения возможности их применения в организациях социальной сферы.

Бывают отдельные процедуры, например, так называемые induction-тренинги для новичков: всех новых сотрудников собирают на два-три дня и проводят с ними некоторую работу [2].

Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода – быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

Поэтому подход «погружение» эффективен скорее для специалиста, имеющего достаточный опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким  факторам следует уделять особое внимание, к кому обращаться для  решения того или иного рабочего вопроса. Чаще всего такая адаптация  применяется для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых дней работы показать способность  самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества и демонстрировать тот  профессиональный управленческий уровень, на который рассчитывал работодатель. В отношении молодых новичков, особенно, если сотрудник ещё нигде  не работал ранее, этот метод оказывается  неэффективным. У человека могут  возникнуть серьёзные проблемы, если никто не будет ставить ему  прямых задач и указаний, объяснять  тонкости работы, контролировать его  деятельность. В данном случае процесс  адаптации обречен на неудачу, т. к. неопытным сотрудникам требуются  совершенно другие методы адаптации.

Кадровые школы – другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.

Обучение в кадровой школе  является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые и специальные  знания, без которых он не сможет приступить к работе.

Такое обучение чаще всего  оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим  объёмом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они  слабо представляют сам процесс  работы. Им приходится познавать специальность  опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без  наставничества.

Система (институт) наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

Наставничество, как процесс  обучения и передачи опыта непосредственно  на рабочем месте появилось в  СССР ещё в 30-е годы XX в. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника более широко и творчески  проявляют свои способности, выдвигают  свои идеи, и несут ответственность  за их реализацию перед организацией, перед наставником, перед коллегами [4].

Одна из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь штатным сотрудником  организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы.

Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка  в организации и раскрытие  его потенциала. Дополнительными  задачами являются: поддержка и воодушевление  сотрудников, развитие коммуникативных  и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что  наставничество является процессом, а  не разовым мероприятием, как тренинг.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходима не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и  достаточная информированность. Нужно, чтобы человек, который будет  являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал  определёнными социально-психологическими качествами, такими как: умение слушать  собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность (эмпатийные качества).

Наставничество является эффективным методом адаптации  персонала. Наставник на личном примере  показывает сотруднику, как нужно  выполнять работу, сотрудник наблюдает  и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю  необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник  сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс  и результат. Главное требование к наставнику – это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, т. е. – профессиональная компетентность [3].

Наставничество позволяет  также делегировать часть обязанностей руководителя по обучению и развитию персонала. Поэтому важно, чтобы  наставник удовлетворял определённым требованиям. Если руководитель не хочет, чтобы новичку привили неблагоприятные  установки по отношению к содержанию деятельности, неблагонадежное отношение  к организации, нельзя поручать наставничество ненадёжному работнику. Для выявления  оптимальных кандидатов на роль наставника можно воспользоваться анкетой  «Лист оценки социально-психологических  качеств потенциального наставника». Лучшие кандидаты в наставники, чаще всего, женщины. Забота о людях для  них более важный побудительный  мотив, чем деньги, власть, карьера. Атмосфера причастности, заботы и  защищённости помогает новичкам быстрее  адаптироваться и раскрыть свой потенциал, более эффективно работать.

Деятельность наставника регламентируется «Положением о  наставничестве», в котором определены права, обязанности наставника, оплата и поощрение его работы. Кроме  того, заключается трёхсторонний  договор между организацией, в  лице директора, наставником и новым  сотрудником.

Задачи наставника прописываются  в «Положении о наставничестве». Прежде всего, наставник помогает сотруднику адаптироваться к корпоративной  культуре. Наставник обучает сотрудника основным навыкам профессии, создаёт  условия для эффективного выполнения функциональных обязанностей. Это значит, что у нового сотрудника организовано рабочее место, для него приготовлены канцтовары, он знает, где находится  необходимая оргтехника. Наставник  следит за тем, чтобы новый сотрудник  был обеспечен всем необходимым  для работы. Наставник способствует развитию способностей сотрудника, раскрытию  творческого потенциала. Здесь очень  важно умение наставника заинтересовать новичка. В обязанности наставника входит оказание индивидуальной помощи в овладении сотрудником профессиональными  навыками, практическими приемами. Основной упор делается на работу с  программным обеспечением. Наставник  отчитывается по ходу адаптации перед  директором и в конце испытательного срока предоставляет отзыв о  сотруднике в службу персонала [4].

У наставника много прав по отношению к подопечному. Наставник  вправе подключить для дополнительного  обучения других сотрудников, включая  руководителя подразделения. Например, сотрудник испытывает сложности  при работе с базой данных. Причина  может быть в недостаточном знании специфики программного обеспечения. Здесь в работу включается программист, который проводит дополнительное обучение сотрудника. Опытный наставник корректирует действия нового сотрудника, обучает  наиболее эффективным приемам работы. Все направлено на достижение целей  обучения.