Система построения деловой карьеры: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста

 

 

ОбразовательноЕ учреждениЕ профсоюзов

высшего профессионального образования

«АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ»

Ярославский филиал

 

Финансово-экономический факультет

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

 

 

 

По дисциплине:  Теория организаций

Тема: Система построения деловой карьеры: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста.

 

 

 

 

 

Руководитель: Бурыкин А.Д.

Группа: М-22Пб

Ф.И.О. студента: Казанцева О.Т.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ярославль 2014

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение..................................................................................................................3

1.          Система кадрового менеджмента организаций: основные направления и функции………………………………………………………………………….5

1.1.       Оценка, планирование и прогнозирование потребности в персонале..8

1.2.       Деловая карьера: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста...14

1.3.       Управление служебно-профессиональным продвижением в организации………………………………………………………………………18

2.          Основные черты управления карьерой в организации (на примере ОАО «Газпром»)…………………………………………………………………21

2.1.       Система подготовки кадров. Кадровый резерв – основное направление работы кадровых служб ОАО «Газпром»……………………....26

3.       Особенности деловой карьеры в ОАО «Газпром», ее планирования и развития…………………………………………………………………………..31

Заключение...........................................................................................................35

Список использованной литературы.................................................................37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по отбору и набору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время, как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, чтоб он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления карьерой в организации, что обусловлено ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала, а значит – новыми требованиями, которые организации выдвигают к своим сотрудникам и которым необходимо соответствовать.

Объект исследования – система управления персоналом организации , конкретно, ОАО «Газпром».

Предмет исследования – планирование, прогнозирование и организация служебно-профессионального продвижения работника в организации.

Цель работы состоит в определении оптимальной системы управления карьерой в организации.

В связи с этим можно выделить следующие задачи данного исследования: рассмотреть систему кадрового менеджмента организации, определить ту роль, которую в этой системе играет процесс управления карьерой, составляющие этого процесса, а также факторы, непосредственно влияющие на служебно-профессиональное продвижение; изучить опыт работы системы управления персоналом ОАО «Газпром», а также основные направления кадровых служб данной организации, в частности – работу с кадровым резервом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.     Система кадрового менеджмента организаций: основные направления и функции.

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в  главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством. Без людей нет организации. Члены организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения кадров в организации они являются для менеджмента предметом номер один. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.

Кадровый менеджмент, то есть работа с персоналом, считавшаяся прежде второстепенной, выдвинулась на первый план и превратилась в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся:

-           безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

-           учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;

-           соблюдение баланса интересов организации и ее работников;

-           создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;

-           широкое сотрудничество с профессиональными союзами;

-           максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства.

Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. На первую возложены такие функции как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.

Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку перспективной кадровой политики, на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогноза развития производства, занятости1. Иногда это делается с помощью специальных консалтинговых организаций, и, хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.

Кадровая политика формируется кадровыми службами, которые в настоящее время преобразовываются (в основном – в западных фирмах) в службы человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями и во многих случаях возглавляемые вице-президентами фирм, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

Поскольку в настоящее время число работников управленческой сферы достигает 30% персонала организации, одной из важнейших проблем, решаемых кадровыми службами, является формирование оптимального управленческого аппарата. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры и состава работников, позволяющий определить перспективную и текущую потребность в менеджерах.

Еще одной функцией кадровых служб является осуществление кадрового маркетинга, под которым понимается совокупность мероприятий по анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений, степени вероятности их исполнения, поиску и привлечению на работу в организацию высококвалифицированных специалистов.

Крупные организации обычно проводят последний вид работ самостоятельно, например, отыскивая перспективных молодых людей уже на младших курсах учебных заведений. При условии, что те после завершения образования придут на работу в организацию, им выплачиваются стипендии за ее счет, оказывается помощь в прохождении практики, написании дипломных работ, предоставляется работа в период каникул.

Система управления каждой организации имело функциональную систему управления  кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением в организации по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Но при этом отделы не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделом организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организации создаются службы социального исследования и обследования. При этом, службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в организационном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. Среди важнейших в их числе можно отметить:

1 – информационное обеспечение  системы кадрового управления;

2 – управление занятостью, оценка и подбор кандидатов  на вакантные должности;

3 – анализ кадрового  потенциала и потребности в  персонале;

4 – маркетинг кадров;

5 – планирование и контроль  деловой карьеры.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие  под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами2. В зависимости от размеров организаций состав подразделений, имеющих отношение к работе с кадрами и входящих в состав функциональных подсистем системы управления персоналом в организации, будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система кадрового менеджмента организации.

1. 1. Оценка, планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Таким образом, при разработке плана потребности в персонале необходимо учитывать три направления:

1)    Разработку требований к персоналу;

2)    Поиск кандидатов со стороны;

3)    Поиск кандидатов внутри организации.

При этом планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Внутренне планирование штата скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и соискателей.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места сточки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы (см. рис. 1. 1).

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится ниже на рис. 1. 2.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.