Оценка финансовой деятельности предприятия ОАО «Протон - ПМ»

 

 

Содержание

ПРИЛОЖЕНИЯ   ………………………………………………………… …… 53

 

Введение

Главными проблемами предприятий (компаний) абсолютно всех организационно-правовых форм в условиях рыночных взаимоотношений являются сохранение стабильного экономического состояния и увеличения производительности предпринимательской деятельности. Задача несостоятельности (банкротства) во все времена сопутствовала конкуренции, в следствии этого ее разумное решение, с одной стороны, дает возможность избежать падение финансово-экономических итогов работы коммерческой организации, с иной стороны – сформировать обстоятельства с целью оказания поддержки компаниям, попавшим в кризисные условия, согласно выводу их из кризиса.

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Особенную значимость в антикризисном управлении представляет финансовый менеджмент, олицетворяющий сочетание стратегических и тактических компонентов финансового обеспеченья предпринимательства, дозволяющих руководить денежными потоками и определять подходящие денежные решения. Повышение контроля за денежными средствами крайне необходимо каждому предприятию, тем более находящиеся в периода кризиса.

Внутренний резерв компании во многом находится в зависимости от профессиональных свойств и умений работников, мотивировки работы и хозяйствования и инновационной политики компании.

Объектами антикризисного управления являются не столько операции финансового выздоровления несостоятельных коммерческих организаций, сколько разные виды предотвращения возможности происхождения кризисной ситуации.

Термин «финансовое оздоровление», как правило, применяется в связи с финансовым кризисом на предприятии, и решение задач финансового оздоровления предприятия возможно через реализацию соответствующих методов. Это объясняется тем, что практически все бизнес-процесс на предприятии связаны с финансами, проходят финансовую проверку и оценку. Как правило, пик кризиса в любой области проявляется в финансовой дестабилизации. Причины кризиса предприятия могут быть глобальные, внутренние и внешние.

Изначальным шагом финансового выздоровления каждого предприятия является формирование концепции избежание кризиса (либо вывода компании из кризиса) и создание политики финансового выздоровления.

Стратегия финансового выздоровления ориентирована на предупреждение кризиса, а в случае если возникли признаки кризиса, в таком случае в разработку системы стремительных мероприятий, позволяющих в сжатые сроки «купировать» заболевание, никак не дать кризису совершенствоваться и усложняться. Стратегия финансового выздоровления разрабатывается в рамках выбранной концепции и стратегии, тем не менее, имеет возможность воздействовать на них. В случае, если тактические события никак не дают итога, может быть, необходимо изменение программы работ согласно финансовому оздоровлению и регулирование стратегии финансового выздоровления.

Целью данной работы является оценка финансовой деятельности предприятия ОАО «Протон - ПМ» с точки зрения наличия признаков банкротства, которая достигается путем выполнения следующих задач:

· изучением теоретических основ финансового оздоровления предприятия;

· подробным изучением сущности, методики проведения финансового анализа      предприятия;

· обработкой информационной базы финансового анализа;

· проведением анализа финансового состояния на предприятии;

· разработкой мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.

Объектом исследования является ОАО «Протон - ПМ».

Предметом исследования является финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Протон - ПМ»

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения. В первой главе рассмотрены теоретические основы антикризисного управления, уделено внимание российской практике диагностики несостоятельности (банкротства) деятельности предприятия.

Во второй главе проведен финансово-экономический анализ деятельности предприятия ОАО «Протон - ПМ» с целью определения вероятности наступления банкротства.

В третьей рассмотрены пути улучшения финансового положения предприятия, предложены мероприятия по финансовому оздоровлению предприятия.

При написании работы использованы литературные источники, нормативные законодательные акты, материалы финансовой отчетности предприятия за 2011-2013 гг.

 

Глава 1. Понятия и категории антикризисного управления

1.1.Понятие и типы антикризисного управления

 

Понятие антикризисного управления является одним из дискуссионных в научной литературе, существуют различные точки зрения по его определению и содержанию. 

Исходя из этимологии, “антикризисный” означает противоположный кризису, направленный против кризиса (с греческого anti –“против”, crisis – “граница между двумя состояниями, переломный момент”; “решение”)1. 

Исследователи, анализируя данную проблему, изначально определяют понятие кризиса, признаки, стадии протекания, типологии, причины его возникновения и последствия. Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде2.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия), например, рост инфляции, рост безработицы, снижение уровня доходов);
2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия), например, управленческие, связанные с неэффективностью финансового менеджмента, производственные, связанные с наличием устаревших производственных фондов, низкой конкурентоспособностью продукции и т.п.).

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления, которое может или смягчать, или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности (рис. 1.1)3.

Рисунок - 1.1. Возможные последствия кризиса

 

В современной литературе еще не установилось общепризнанного представления о кризисах в развитии социально-экономической системы. Например, существует точка зрения о том, что кризисы – это характерная черта капиталистического способа производства, при социалистическом они должны отсутствовать.

По мнению Э.М. Короткова, социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме имеет две тенденции своего существования: функционирование (поддержание жизнедеятельности, сохранение функций) и развитие (приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельности в изменяющихся условиях). Данные тенденции в промышленном цикле тесно связаны друг с другом. Их связь приведена на рис.1.24

 

 

Рисунок - 1.2. Возникновение опасности кризиса в социально-экономической системе (промышленное предприятие)

 

По мнению многих экономистов, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент"5:

"Антикризисное  управление - такая система управления  предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена  на предотвращение или устранение  неблагоприятных для бизнеса  явлений посредством использования  всего потенциала современного  менеджмента, разработки и реализации  на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные  затруднения, сохранить и преумножить  рыночные позиции при любых  обстоятельствах, при опоре в  основном на собственные ресурсы".

Основы антикризисного управления состоят в следующем:

• Ранняя проверка кризисных явлений в финансовой деятельности компании (что же имеет возможность вовремя использовать способности нейтрализации кризисных явлений).

• Срочность реагирования в кризисные явления (чем раньше начинают использоваться антикризисные механизмы, тем более перспектив возобновления у компании).

• Адекватность реагирования компании на уровень реальной опасности его финансовому равновесию (степень расходов по нейтрализации угроз должен быть адекватен степени опасности банкротства).

• Полная реализация внутренних перспектив выхода компании из кризисного состояния. В борьбе с опасностью банкротства организация обязано надеяться исключительно на внутренние финансовые способности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

На разных стадиях развития производства могут возникать побудительные причины осуществления новых этапов развития. В результате возникают и разные стадии антикризисного управления, которые приведены в таблице 1.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.1 - Характеристика типов и цели антикризисного управления

№ п/п	Тип антикризисного управления	Характеристика сигналов об опасности наступления кризиса	Сочетание функций регулярного и антикризисного управления	Цели управления
1	Раннее антикризисное управление	Последовательно: затухание спроса – потеря позиций на рынке – потеря рынка	Регулярная система управления, дополненная рядом специальных функций и задач антикризисного управления	Стратегические цели: предотвратить опасность кризиса предприятия, при наступлении которого не может быть осуществлена миссия предприятия, и создать потенциал прибыльности (эффективности), обеспечивающий долговременные преимущества (долговременное присутствие) предприятия в стратегических сегментах рынка
2	Опережающее антикризисное управление	Потеря конкурентоспособности: отдельного товара – всей товарной массы – самого предприятия	Сочетают функции регулярного управления и специальные функции антикризисного управления	Среднесрочные цели: избежать надвигающегося кризиса неплатежей и продлить стадию стабильного функционирования предприятия в соответствии с его миссией
3	Антикризисное управление в период несостоятельности (финансовое оздоровление, внешнее управление)	Последовательно: потеря потенциала прибыльности – потеря самоокупаемости простого воспроизводства – неплатежеспособность	Функции антикризисного управления дополняются рядом оперативных функций регулярного управления	Ближнесрочные (тактические) цели выживания: восстановить возможности ведения бизнеса и платежеспособность, а также создать условия для перехода к опережающему типу антикризисного управления
4	Антикризисное управление в период банкротства (конкурсное производство)	Стойкая потеря платежеспособности, характеризующаяся нормативными критериями	Функции антикризисного управления. Регулярное управление отсутствует	Комплекс целей в зависимости от объекта управления: максимально возможное удовлетворение требований кредиторов должника; сохранение предприятия как имущественного комплекса, позволяющее возобновить бизнес

В отношении организаций используются экономические (финансовый анализ, бухгалтерский учет, оценка объектов, инвестиционный анализ), правовые, организационные (реорганизация, реструктуризация, формирование новых организационных структур), кадровые способы осуществления антикризисного управления, а также стратегический менеджмент и маркетинг. В зависимости от использованных инструментов выделяют пассивное и агрессивное антикризисное управление, тактические и стратегические мероприятия.6 В основе пассивного антикризисного управления находится сокращение затрат, уменьшения числа подразделений, персонала, уменьшение объема производства и сбыта; в агрессивном используются активный маркетинг, модернизация, улучшение управления, ведется поиск новых резервов. Тактические мероприятия (ликвидация убытков, использование консультантов, кадровые изменения, отсрочки платежей, кредиты) направлены на устранение последствий кризиса, стратегические (анализ потенциала, увеличение доходов) – на причины его возникновения, соответственно, первая группа мероприятий направлена на поддержку функционирования системы, вторая - на развитие объекта.

Как указывалось выше, критерием введения антикризисного управления признается наступившая неплатежеспособность или прогнозируемая неплатежеспособность (антикризисное управление на пороге банкротства) объекта управления. Неплатежеспособность предприятия наступает тогда, когда оно не способно погашать за счет своей выручки обязательства в сроки, устраивающие кредиторов.

 

 

 

 

1.2. Российская практика диагностики неплатежеспособности предприятия

 

Финансовый резерв предприятия обусловливается производственным (научно-производственным), организационным и социальным потенциалом, а кроме того итогами их применения в производственно-хозяйственной деятельности. Финансовый резерв характеризуется рядом формальных и неформальных критериев. Формальные критерии – финансовые коэффициенты – дают возможность оценить финансовое состояние предприятии и на основе анализа их динамики выявить тенденции его изменения, в том числе прогнозировать кредитоспособность и платежеспособность. Однако они недостаточны для принятия решения о мерах улучшения финансового состояния, поскольку не раскрывают возможности использования указанных потенциалов. В антикризисном управлении важно уяснить истоки (причины) зарождения развития кризиса. Как правило, самым ранним сигналом зарождения кризиса является снижение темпов обновления технологий и производимых товаров, что неминуемо скажется на позициях предприятия на рынке.7 Они будут изменяться примерно по следующей схеме: снижение конкурентоспособности – снижение спроса – снижение доли предприятии на рынке – снижение дохода и прибыли – снижение возможности самофинансирования развития – увеличение доли заемных средств в капитале предприятия – снижение рентабельность собственного капитала – снижение кредитоспособности и платежеспособности предприятия. Чтобы прервать этот процесс, необходимо обладать искусством управления, в первую очередь, стратегического управления, осуществляемого руководством предприятия.