Анализ кадрового потенциала предприятия и пути повышения эффективности использования персонала на примере ООО «Конвент Плюс» ресторана

Содержание 
Введение 
 
1. Теоретические аспекты анализа кадрового потенциала предприятия 
 
.1 Кадровый потенциал: сущность, основные характеристики 
 
.2 Понятие трудовых ресурсов и персонала предприятия 
 
.3 Методика обеспеченности предприятия персоналом 
 
.4 Анализ текучести кадров 
 
.5 Понятие производительности труда и методы ее измерения 
 
.6 Анализ рентабельности персонала предприятия 
 
.7 Анализ эффективности использования фонда заработной платы 
 
2. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Конвент Плюс» в 2005-2007гг. 
 
.1 Общая характеристика ООО «Конвент Плюс» 
 
.2 Анализ основных технико-экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия 
 
.3 Организационная структура ООО "Конвент Плюс" 
 
3. Анализ эффективности использования кадрового потенциала предприятия 
 
.1 Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами 
 
.2 Анализ производительности труда 
 
.3 Оценка рентабельности персонала 
 
.4 Анализ эффективности использования фонда заработной платы 
 
.5 Мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала ООО «Конвент Плюс» 
 
.5.1 Выявление и использование скрытых резервов роста производительности труда 
 
.5.2 Снижение текучести кадров 
 
.5.3 Внедрение новейших технологий и модернизация оборудования 
 
.5.4 Создание должности менеджера по персоналу 
 
.5.5 Совершенствование системы стимулирования труда на предприятии 
 
Заключение 
 
Библиографический список 
Введение 
 
кадровый показатель финансовый хозяйственный 
 
В настоящее время на рынке ресторанных услуг сложилась довольно интересная ситуация. С одной стороны появилось очень много частных заведений, готовых предложить своим Гостям достаточно качественные блюда, напитки умеренного качества. С другой стороны рынок уверенно и достаточно быстро занимают сетевые корпорации, которые, несомненно, обладают большими возможностями для захвата этого рынка. 
 
Парадоксальность данной ситуации, заключается в том, что ни сетевые «монстры», ни частные заведения, чудом удерживающиеся на плаву в условиях жесточайшей конкуренции, не могут похвастаться великолепным уровнем сервиса. 
 
Давайте, обратимся к истории развития ресторанного бизнеса в нашей стране. В советские времена рынок ресторанных услуг был представлен, по большому счету, ресторанами, ни по ценовой категории, ни по имиджу, не доступных для «простых» граждан, и заведениями, с достаточно сомнительным качеством пищи. О сервисе, как таковом, речи вообще не шло. В скором времени, после начала реформы в нашей стране, стали появляться заведения, которые позиционировались как места с темной репутацией. Понятия ресторан, кабак, в сознании наших граждан ассоциировались с криминалом, что, несомненно, не являлось для подобного рода заведений подспорьем. Тем не менее, у них была своя целевая аудитория, которая позволяла владельцам зарабатывать достаточно хорошие деньги. В дальнейшем ресторанный рынок развивался достаточно стремительно. И что характерно, развитие данного рынка соответствовало пирамиде Маслоу. У людей возникла потребность в качественной, безопасной пище, и они ее получили. Спрос родил предложение, которое на сегодняшний день этот спрос достаточно превышает. 
 
Какие рестораны сейчас более успешны? Те, которые предлагают своим посетителям не только великолепные блюда и замечательные напитки, но и что-то такое, чего нет в других местах. Все чаще сегодня люди идут в ресторан не столько, чтобы поесть, сколько пообщаться, получить некое психологическое удовольствие. А достижение этого удовольствия в условиях хмурых официантов, не умеющих общаться с людьми менеджеров и отсутствия клиентоориентированного подхода невозможно. 
 
В ресторане должно быть что-то, что будет привлекать и заставлять возвращаться туда снова и снова. Речь идет об Атмосфере. 
 
Как создать ту самую Атмосферу, ради которой Гости решают выбрать именно ваш ресторан? Как сделать так, чтобы Гость, при возникшем желании перекусить вспоминал именно ваш ресторан и был готов добираться до него из другого конца города?  
 
Существует множество способов повышения конкурентоспособности предприятия. Одним из таких способов является улучшение использования кадрового потенциала. Актуальность темы, исследуемой в данной работе, продиктована тем, что все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Ко многим руководителям приходит понимание того, что, улучшив использование трудовых ресурсов предприятия, можно опередить соперников в конкурентной борьбе.  
 
Эффективность деятельности любой организации не в последнюю очередь зависит от адекватного обеспечения ее производительной и компетентной рабочей силой, высококвалифицированными специалистами. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед фирмой, она не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Все, в конечном счете, зависит от людей, их квалификации, умения и желания работать. 
 
Именно человеческий капитал, является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности деятельности предприятия. В результате сегодня анализ показателей по труду является важной составной частью анализа финансовой деятельности предприятия в целом.  
 
Цель дипломной работы - анализ кадрового потенциала предприятия и пути повышения эффективности использования персонала на примере ООО «Конвент Плюс» ресторана «Авиатор».  
 
Основные задачи дипломной работы: 
 
изучение теоретических аспектов анализа кадрового потенциала предприятия; 
 
анализ деятельности ООО «Конвент Плюс»; 
 
анализ достигнутых технико-экономических показателей деятельности ООО «Конвент Плюс»; 
 
изучение действующей системы организации труда на предприятии; 
 
анализ основных показателей, характеризующих персонал ООО "Конвент Плюс" и эффективность его использования; 
 
составление практических рекомендаций по повышению эффективности использования персонала ООО «Конвент Плюс». 
 
Объект исследования - предприятие общественного питания ООО «Конвент Плюс» ресторан «Авиатор» 
 
Предмет исследования - трудовые ресурсы ООО «Конвент Плюс». 
 
В первой главе дипломной работы излагаются теоретические вопросы, касающиеся анализа трудовых ресурсов, основных показателей эффективности их использования.  
 
Во второй главе дипломной работы проведена общая характеристика исследуемого предприятия, анализ основных технико-экономических показателей его деятельности, анализ трудовых ресурсов предприятия. 
 
В третьей главе на основе проведенных исследований и полученных данных представлены конкретные предложения по повышению эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «Конвент Плюс» ресторан «Авиатор». 
 
При написании данного дипломного проекта использовались методы анализа, сравнения и опроса.  
 
При написании дипломной работы использовалась учебная литература и периодические издания отечественных и зарубежных авторов. Использована документация ООО «Конвент Плюс» ресторана «Авиатор»: устав, баланс, отчетные документы отдела кадров, штатное расписание.  
 
Аналитической базой являются годовая и оперативная отчетность предприятия (баланс предприятия, форма №2, а так же первичная документация по труду, штатное расписание, положения «Об отделе кадров», «Об оплате труда», Устав предприятия, «Правила внутреннего трудового распорядка».

1. Теоретические  аспекты анализа кадрового потенциала  предприятия

1.1 Кадровый потенциал:  сущность, основные характеристики

 
 
Термин “потенциал” в своем  этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия “потенциал” состоит в его рассмотрении как “источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области”[2] 
 
Понятия “потенциал” и “ресурсы” не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой “обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени”.[3] 
 
Понятие “кадровый потенциал” отражает ресурсный аспект социально- экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. 
 
Рассматривая различные составляющие понятия “кадровый потенциал” как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие “кадрового потенциала” - это потребности и труд, результаты и затраты. 
 
Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории. 
 
В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность. 
 
Категория “кадровый потенциал” рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как “носителя” общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики. 
 
По мнению отечественного экономиста А.М. Омарова, “в человеке привыкли видеть в первую очередь “трудовой ресурс”, но никак не многосложную и конкурентную личность...”[4] 
 
Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны. 
 
Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал. 
 
Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии “трудовой потенциал”, как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является “потенциал”, т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов.  
 
Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами. 
 
Содержание кадрового потенциала и основные его черты можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. [5] 
 
Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования. 
 
Каждый работник обладает трудовым потенциалом - совокупностью физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда. Термин «потенциал» означает наличие у кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности [33, с.55]. 
 
Основными компонентами трудового потенциала работника являются: 
 
· психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и д.р.; 
 
· социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение; 
 
· квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм; 
 
· личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность [33, с.56]. 
 
Трудовой потенциал работника не является постоянной величиной, он подвержен изменениям, как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда, но они могут снижаться при ужесточении режима труда, ухудшении здоровья и т.п.

1.2 Понятие трудовых  ресурсов и персонала предприятия

 
 
К трудовым ресурсам относится та часть  населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и  навыками труда в соответствующей  отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми  ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции  и повышения эффективности работы предприятия.  
 
Персонал (трудовой персонал) предприятия - основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации [30, 142]. 
 
Весь трудовой коллектив предприятия питания можно разделить на администрацию и персонал. 
 
Администрация предприятия включает: 
 
· руководителей, организующих работу структурных подразделений; они принимают управленческие решения и несут полную ответственность за результаты работы предприятия; 
 
· специалистов, принимающих участие в разработке вариантов управленческих решений и несущих ответственность за качество выполняемой работы; это сотрудники, выполняющие функции экономистов, бухгалтеров, юристов, технологов и т.д.; 
 
· технических исполнителей, имеющих профессионально-техническое образование и выполняющих вспомогательные функции. 
 
Персонал, в свою очередь, делится на: 
 
· рабочих, которые непосредственно контактируют с посетителями (так называемые работники первой линии): к ним относятся официанты, бармены, сомелье и т.д.; 
 
· рабочие второй линии, в круг функциональных обязанностей которых не входит контакт с клиентами: они поддерживают помещения и оборудования в рабочем состоянии, занимаются подготовкой продукции к подаче и т.д. 
 
Производственный персонал набирается в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Для некоторых предприятий (небольших закусочных) будет достаточно одного повара, другим необходим целый штат специализированных сотрудников, таких как первый и второй шеф-повара, шеф-повара по соусам, рыбе, птице и т.д., шеф-кондитер, декоратор блюд, изготовитель мороженого и другой вспомогательный персонал.  
 
К обслуживающему персоналу относятся официанты, которым в зависимости от квалификации присваиваются разряды - они выполняют определенные функции в торговом зале; ответственные за уборку; бармены; кассиры (если это предусмотрено технологией обслуживания данного предприятия) и т.д. 
 
Для каждой конкретной должности на предприятии разрабатываются функции, обязанности, права и ответственность, которые оформляются в виде должностных инструкций, примеры которых приведены в приложении 1 [14, 167]. 
 
В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях питания применяется классификация работников по следующим основным признакам: 
 
1. По категориям 
 
. По должностям и профессиям.  
 
. Важнейшим направлением классификации персонала, предприятия является его разделение по профессиям и специальностям. 
 
. По уровню квалификации.  
 
. По полу и возрасту.  
 
. По стажу работы в общественном питании.  
 
. По уровню образования (общего и специального). 
 
. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных. 
 
С учетом изложенных принципов классификации строится кадровая политика предприятия, главная цель которой состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. 
 
Значение и роль персонала организации в современных условиях 
 
Значение персонала в наше время непрерывно возрастает и его невозможно переоценить. Производительность труда, мотивация и эффективное использование потенциала персонала являются конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на увеличение стоимости предприятия.  
 
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, и как результат - объемы реализации продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. 
 
В начале 90-х годов трудовые ресурсы стали рассматриваться как наиважнейший ресурс компании, который определяет философию и миссию организации. Одновременно проявляется повышенное внимание к стратегическим вопросам управления организацией. На смену теории, изучающей персонал только как издержки, как фактор, работающий по принуждению, без инициативы и влияние которого необходимо минимизировать, приходит другая теория, рассматривающая персонал как важнейший ресурс.  
 
Оценка и анализ персонала, изучение умений, навыков, опыта, знаний кадров организации; возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибыли, дивидендов от продажи акций; развитие персонала являются неотъемлемой частью анализа деятельности всего предприятия, стратегии управления персоналом, которая непосредственно взаимосвязана со стратегией развития предприятия в целом. 
 
При этом приоритетом конкурентоспособности является трудовой потенциал с ориентацией, в первую очередь, на компетентную рабочую силу. Вклад, структура занятости и компетенция работников образуют основные составляющие современной модели использования персонала. Данная модель работает эффективно, если базируется на трудовом потенциале и мотивации, которая учитывает характер ценностной ориентации персонала. Основная тенденция в области использования персонала состоит в том, что современные российские условия, в частности процессы развития рыночных отношений, предъявляют к работникам организаций все более жесткие и бескомпромиссные требования. Ключевые компетенции персонала, характеристики работника как профессионала, должностного лица, работника, личности и индивида - все больше востребуются в организациях от работающих и нанимаемых сотрудников. 
 
Одной из наиболее значимых стала тенденция все более широкого дополнения профессиональной подготовки работников подготовкой их в других аспектах, адекватных современным требованиям. В частности, все большее внимание уделяется личностному и индивидуальному развитию людей, а также развитию их как работников данной организации в данной должности. 
 
Еще одна тенденция в области использования и развития персонала состоит в перенесении акцента с заполнения памяти работников профессиональными знаниями на развитие их мышления, волевых и лидерских качеств, воображения и творческих способностей, устойчивости в жизни и работе, самостоятельности, ответственности и надежности. 
 
Таким образом, персонал организации сегодня является наиважнейшим ресурсом и совместно с другими ресурсами позволяет достичь намеченных целей и удовлетворить личные и общественные потребности.  
 
Важное условие взаимодействия руководства с персоналом - необходимость максимального достижения единства структуры целей работодателей и исполнителей через разрешение противоречий между ними. Структура целей выражает видение, ценности, стремления, интересы, разделяемые руководством и персоналом. В случае несогласованности этих ценностей структура целей фирмы также противоречива. Интересы и цели сотрудников фирмы, идущие вразрез с интересами и целями организации, лишают персонал энтузиазма, желания работать с полной отдачей в интересах компании. Такие противоречия стали причиной кризиса многих организаций. 
 
Для полного раскрытия трудового кадрового потенциала необходимо так организовать работу, чтобы ценности, стремления и интересы работников воплощались через достижение намеченных организацией результатов. 
 
Экономическому анализу в данном вопросе отводится роль диагностики, насколько эффективно на предприятии используется персонал, насколько расходы по оплате труда, материальное поощрение работников зависят от результатов и способствуют мотивации к труду, росту производительности труда, улучшению финансовых результатов.

1.3 Методика обеспеченности  предприятия персоналом

 
 
Эффективность деятельности предприятия  во многом определяется персоналом. Трудовые ресурсы или персонал предприятия  являются главным ресурсом каждого  предприятия, от качества и эффективности  использования, которого во многом зависят  результаты деятельности предприятия  и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально- вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и  прибавочный продукт в форме  прибыли. 
 
Информация о состоянии персонала используется для многих целей: при определении статуса предприятия, при налогообложении, при формировании организационной структуры предприятия, при определении потребности предприятия в некоторых видах оборудования, при планировании объема деятельности, при оценке деятельности предприятий. [6, С.37]  
 
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, механизмов и как следствие объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Так же, обеспеченность трудовыми ресурсами является одним из факторов успешного развития розничного товарооборота, правильности установления режима труда, эффективности использования рабочего времени, роста производительности труда.  
 
Кадровый потенциал предприятия характеризуется количественными и качественными показателями. 
 
Для того чтобы оценить обеспеченность предприятия питания трудовыми ресурсами применяются такие показатели, как явочная, списочная и среднесписочная численность. 
 
В явочную численность включаются все работники, числящиеся в списках и явившиеся на работу в данный день. Таким образом, явочный состав работников учитывается на определенную дату. Разница между списочной и явочной численностью характеризует размер целодневных потерь (недоиспользованный персонал): 
Пцд = Чсп - Чяв, (1.1) 
где Пцд - количество дней потерь; 
 
Чсп - списочная численность; 
 
Чяв - явочная численность. 
В списочную численность включаются наемные работники, работавшие по трудовому договору и выполнявшие постоянную, временную или сезонную работу один день и более, а также работающие собственники предприятия, получавшие заработную плату на данном предприятии. Списочная численность в связи с приемом и увольнением работников является переменной и также учитывается на определенную дату. 
 
Для характеристики обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в среднем за период (месяц, квартал, год) определяют среднесписочную численность работников. При определении среднесписочной численности работников за месяц используется формула: 
Чср = (Ч1 + Ч 2+…+ Чn) / n, (1.2) 
где Чср - среднесписочная численность работников; 
 
Ч1, Ч2, ..., Чn - численность работников на определенную дату, чел.; - число календарных дней в месяце. 
Средняя численность работников предприятия питания за какой-либо период включает: среднесписочную численность работников; среднюю численность внешних совместителей; среднюю численность работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера. Средняя численность работников должна учитываться и показываться в целых единицах. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора. 
 
Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В процессе анализа состава и структуры при оценке выполнения плана по численности анализируются данные по каждой категории работников в отдельности, так как различные категории играют неодинаковую роль в трудовой деятельности. Затем сравниваются плановая и фактическая численность работающих и определение абсолютного и относительного излишка (недостатка) всех работающих, а также по различным их категориям. Абсолютный излишек (недостаток) работников (Р) определяется как разность величин: 
Р = Рф - Рпл, (1.3) 
где Рф, Рпл. - фактическая и плановая среднесписочная численность работников соответствующей категории, чел. 
Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для выполнения целей предприятия и производимых ими работ. 
 
Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. К характеристикам, определяющим качество труда относятся: экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж); личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, насыщенность оборудованием, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда) и социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).  
 
Квалификационный уровень работников зависит от образования, стажа работы, возраста и других параметров, что определяет необходимость анализа персонала по уровню образования, возрастному составу, стажу непрерывной работы. Определяются изменения в уровне образования, возрастного состава и стажа; выявляются причины этих изменений. Затем разрабатываются мероприятия по подбору кадров, их подготовке и повышению квалификации. 
 
Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия питания укомплектованности штатов официантов, барменов, кухонных рабочих и др. и эффективности использования рабочего времени. Если по отдельным категориям работников фактическая численность значительно ниже плановой, то выясняются причины и принимаются меры по укомплектованию штатов и повышению эффективности их труда. 
 
Также изучают качественный состав работников (обеспеченность специалистами с высшим и средним специальным образованием, стаж работы, в том числе на данном предприятии, возраст и т.п.). Проверяют правильность распределения работников по категориям в соответствии со штатом и производственной необходимостью. 
 
Для эффективной обеспеченности персоналом, повышающей производительность труда и отдачу от использования трудовых ресурсов, необходимо уделять внимание планированию использования персонала, его обучения. Во многом это связано с тем, что одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора на современном предприятии становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. 
 
Кадровое планирование является важным инструментом управления, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Планирование персонала на предприятии - это комплекс мер по обеспечению потребности предприятия в работниках. Оно призвано решать следующие задачи: 
 
• обеспечения предприятия необходимым количеством работников;• подбора нужных людей, способных выполнять функциональные обязанности и ставить новые задачи развития. 
 
Основными этапами планирования персонала являются: 
 
) Оценка имеющегося персонала. 
 
) Планирование потребности в персонале, в том числе долгосрочной и текущей. 
 
З) Планирование работы с персоналом. 
 
) Составление бюджета оплаты труда. 
 
Эти этапы (кроме третьего, зависящего в основном от менеджмента), связаны с экономическими обоснованиями. 
 
В ходе первого этапа планирования - оценки персонала - ставится цель выявления соответствия имеющихся работников действующего предприятия требованиям должностных инструкций. Для этой работы используются различные оценки, например, качества труда, персонала, рабочего места. 
 
Второй этап - планирование будущей потребности в персонале, учитывает: специфику отрасли, объем деятельности предприятия, необходимые виды работ, задачи управляемости, финансовые возможности. Данный этап призван установить необходимый количественный и качественный состав персонала, в том числе на длительную и краткосрочную перспективы. Качественная потребность в персонале, т.е. потребность в работниках по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификации, рассчитывается исходя из: 
 
а) организационной структуры управления; 
 
б) требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных документах; 
 
в) профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в документации. 
 
Потребность в руководителях разного уровня и специалистах определяется с учетом необходимых функций управления и факторов деятельности на основе имеющегося объема управленческих работ. Расчет также может выполняться с использованием нормативов численности работников. Численность других служащих (младшего обслуживающего персонала) можно рассчитать на основе укрупненных норм обслуживания, например, количество уборщиков помещений, определяется исходя из норм их выработки. В любом случае указанные методы следует рассматривать как рекомендации. Окончательный выбор метода расчета и утверждение полученного количества персонала остается за руководителем предприятия. 
 
На основе расчета потребности в персонале разрабатывается штатное расписание предприятия, которое утверждается его руководителем. Штатное расписание - это внутренний организационно-распорядительный документ, устанавливающий должностной и численный состав работников предприятия. На основе указанной в документе численности работников определяется необходимый (плановый) фонд заработной платы предприятия. Штатное расписание кроме средств на должностные оклады (ставки) может предусматривать форму заработной платы, а также постоянные доплаты и надбавки работников. 
 
После определения потребности в персонале предусматриваются действия по: а) подбору работников; б) обеспечению необходимой квалификации работников; в) обеспечению активного участия работников в труде. Подбор работников опирается, во-первых, на внутренние ресурсы фирмы, во-вторых, при отсутствии таких возможностей, на внешнее предложение. 
 
Третий этап планирования персонала - планирование работы с персоналом - включает: 
 
• использование персонала; 
 
• развитие персонала, его сохранение; 
 
• обучение, переподготовка, повышение квалификации; 
 
• планирование деловой карьеры, профессионального роста; 
 
• сокращение, перемещение и др. 
 
Детальное обоснование составляющих этого этапа связано с использованием вопросов менеджмента и управления персоналом. 
 
Четвертый этап планирования персонала заключается в составлении бюджета оплаты труда и зависит от организации заработной платы на предприятии.  
 
Планирование персонала считается частью общей системы планирования предприятия. [12, C.106] 
 
Важнейшей характеристикой состояния персонала предприятия является его динамика: работники поступают на работу, увольняются, уходят в отпуск, на учебу, на пенсию, в армию и т. д. движение персонала предприятия учитывается разными показателями, среди которых значительное место занимают: 
 
1) Коэффициент выбытия кадров К_выб (в %) определяется отношением всех уволенных за анализируемый период Ч_ув к среднесписочной численности работников за тот же период Ч_ср.сп:  
К_выб = (Ч_ув / Ч_ср.сп) х 100 % , (1.4) 
2) Коэффициент приема К_пр (в %) определяется отношением численности всех принятых за анализируемый период Ч_пр к среднесписочной численности за этот же период Ч_ср.сп: 
К_пр = (Ч_пр / Ч_ср.сп ) х 100% , (1.5) 
3) Коэффициент текучести К_тек (в %) определяется отношением численности уволенных по неуважительным причинам Ч_ув.н.п к среднесписочной численности работников за анализируемый период Чср.сп: 
К_тек = (Ч_ув.н.п / Ч_ср.сп) х 100% , (1.6) 
4) Коэффициент постоянства кадров (К_пк) - отношение числа работников, проработавших весь период Ч_пвп к среднесписочной численности работников за анализируемый период: 
К_пк = (Ч_пвп / Ч_ср.сп) х 100% , (1.7) 
 
Указанные показатели изучаются в динамике. Важнейшим оценочным показателем эффективности кадровой политики является коэффициент постоянства кадров. Определяются причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины, поступление в учебные заведения, переезд к месту жительства мужа или жены и т.п.). 
 
Таким образом, напряжение в обеспечении предприятия персоналом может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, повышения уровня технической оснащенности предприятия и усовершенствования технологии организации производства. [10, С.130]

1.4 Анализ текучести  кадров

 
 
Особое отношение на предприятии  питания следует уделить анализу  текучести кадров. 
 
Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.  
 
Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.  
 
Текучесть может быть:  
 
Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;  
 
Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.  
 
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.  
 
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.  
 
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.  
 
Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.  
 
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.  
 
Основные и главные причины ухода персонала следующие:  
 
1. неконкурентоспособные ставки оплаты;  
 
2. несправедливая структура оплаты;  
 
. нестабильные заработки;  
 
. продолжительные или неудобные часы работы;  
 
. плохие условия труда;  
 
. деспотичное или неприятное руководство;  
 
. проблемы с проездом до места работы;  
 
. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;  
 
. работа, в которой нет особой нужды;  
 
. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;  
 
. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);  
 
. изменяющийся имидж организации;  
 
. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);  
 
. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).  
 
Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.  
 
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести: 
П_пр = В х Т х Ч_т (1.9) 
где П_пр - потери, вызванные перерывами в работе; 
 
В - среднедневная выработка на одного человека; 
 
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; 
 
Ч_т - число выбывших по причине текучести. 
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым: 
П_о = З_о х Д_ит х К_ичр (1.10) 
 
где П_о -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;  
 
З_о - затраты на обучение и переобучение; 
 
Д_ит - доля излишнего оборота, текучести; 
 
К_ичр - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде. 
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяют, как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести: 
П_пув = С_рв х К_сп х Ч_у 
где П_пув - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; 
 
С_рв - средняя выработка;  
 
К_сп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; 
 
Ч_у - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда. 
. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце: 
 
ПН_пт = С_рва х К_м х Ч_м 
где ПН_пт - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих 
 
С_рва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;  
 
К_м - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;  
 
Ч_м - число дней в соответствующем месяце. 
4. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:  
З_орг = (З_н х Д_т ) К_изм 
где З_орг - затраты по проведению набора персонала в результате текучести 
 
З_н - затраты на набор; 
 
К_изм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;  
 
Д_т. - доля текучести. 
Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%. 
 
Главное для руководителя - правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.