Анализ конкурентного окружения предприятия при разработке стратегического решения на примере ЗАО «Углехимпродукт»

ФГОУ ВПО «Калининградский государственный технический университет»

 

 

 

 

                        Экономический факультет

Кафедра экономики и предпринимательства

                 

                  Корбут Сергей Леонидович

Анализ конкурентного  окружения предприятия при разработке стратегического решения на примере ЗАО «Углехимпродукт».

 

     Специальность  «Финансы и кредит»

Курсовая работа студента 2-го курса очной формы обучения

    Группы 09-ФК-2

 

 

 

Научный руководитель 

 к. эконом. наук, доцент 

      _____________ Даниленков В.Л.

Калининград 2010

 

 

 

Содержание

Введение……………………………………………………………………3

1. Теоретические основы разработки стратегических решений на предприятии……………………………………………………………5
1. Понятие и виды стратегических решений……………………..5
2. Оценка конкурентного окружения предприятия……………14
2. Технико – экономическая характеристика ЗАО «Углехимпродукт»…………………………………………………...19
1. Общие сведения о предприятии………………………………..19
2. Организация экономической работы на предприятии……..22
3. Анализ и оценка основных экономических показателей деятельности предприятия……………………………………...24
3. Анализ и оценка конкурентов ЗАО «Углехимпродукт» при разработке стратегии его развития………………………………..28
1. Разработка приоритетных направлений развития предприятия………………………………………………………28
2. Оценка конкурентного окружения…………………………….35
3. Выбор стратегических решений по результатам оценки конкурентов……………………………………………………….40

Заключение……………………………………………………………….43

Список используемых источников……….…………………………...44

Приложения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Цель данной работы –  научиться проводить анализ на основе теоритических данных, внутренних показателей  предприятия, общей конъектуры рынка  самого предприятия, отрасли предприятия. Выявление слабых и сильных сторон предприятия, принятие решения на основании  исходных данных, выявление приоритетных позиций развития.

Для любого предприятия важно  определиться, для успешного проведения своей деятельности, со стратегией не только поля своей деятельности, но и дальнейшего развития.

Может ли предприятие хорошо существовать и процветать без определения  направлений своего развития?

Чтобы развиваться, каждое предприятие  должно определить направление своего развития. Для этого необходимо хорошо знать рынок той отрасли, в  котором предприятие занимает свою нишу.

Анализ, как самого предприятия, так и отрасли можно произвести на основании SWOT анализа и пяти конкурентных сил Портера. Перед анализом необходимо произвести общую характеристику предприятия, выявить его возможности.

Конечно, для любого предприятия  важно развиваться, но это развитие должно быть соразмеренным, возможно при  некоторых обстоятельствах необходимо принять выжидательную позицию, закрепить те позиции, которые на предприятии наиболее сильные, укрепить слабые стороны и только после  этого начинать какую-либо новую  деятельность.

Важно проводить гибкую ценовую  политику, определив в первую очередь  факторы, которые наиболее влияют на цены, а в последующем определить возможности конкурентов по проведению ценовой политики.

Основа анализа предприятия  – это определение поля его  деятельности в данной отрасли, анализ ключевых позиций.

  На ключевые позиции деятельности предприятия влияют его финансовые возможности, возможностей его сотрудников, материальные возможности предприятия,  его известность на рынке, качество продукции и услуг им производимых.

Необходимо определить, как  возможности предприятия влияют на закрепление ключевых позиций, какие  есть положительные стороны для  открытия новых позиций, развития сферы  деятельности предприятия.

При выявлении слабых и  сильных сторон самого предприятия  вытекают способы их использования  и устранения соответственно. Внутренние факторы, влияющие на предприятие можно  связать с факторами внешней  среды, хотя бы потому, что на другие предприятия подобного рода могут  влиять те же самые факторы.

На основании определения сильных и слабых сторон предприятия, общего анализа отрасли, определения возможностей развития предприятия, анализа деятельности прошлых лет можно сделать вывод о положении дел на предприятии и его перспективах.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоритические  основы разработки стратегических решений на предприятии

1.1 Понятие и виды стратегических решений

Стратегический  маркетинг – активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Операционный  маркетинг – активный коммерческий процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям.

Стратегический маркетинг  нацеливает компанию на привлекательные  экономические возможности и  направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал  для ее рентабельности и роста.

В рамках стратегического  маркетинга:

- уточняется миссия фирмы,

- определяются цели,

- разрабатываются стратегии  развития;

- обеспечивается сбалансированная  структура товарного портфеля  компании.

 

Полный процесс стратегического  маркетингового планирования включает следующие основные этапы:

1. Проведение маркетингового  анализа;

2. Разработка миссии фирмы;

3. Определение целей фирмы;

4. Разработка общей стратегии;

5. Определение механизма  контроля.

 

1. Проведение маркетингового  анализа

Данный этап включает решение  комплекса задач по анализу внешней  и внутренней среды компании.

Анализ внешней среды  – оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки  зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков  и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственное влияние, или это влияние ограничено.

Анализ внутренней среды  – анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

При разработке стратегии  используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров или услуг, а также так называемую поддерживающую деятельность компании (часть этих аспектов находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих

 

2. Разработка миссии фирмы

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству  и т.д. Четкое понимание своей  миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.

Определение миссии – это  одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

• Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;

• Определение основных направлений развития и приоритетов  компании;

• Определение основных полей конкуренции.

 

3. Определение целей фирмы

Цели фирмы – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

 

4. Разработка стратегии

Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды.

Цель разработки стратегии  – определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса

рынка.

 Стратегия должна быть  направлена на оптимальное использование  возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

 

5. Определение механизма  контроля

Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой  среды могут привести к необходимости  пересмотра отдельных элементов  стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать  механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику своего поведения на рынке.

Выбор стратегии  фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2. Инвестировать в целях  улучшения занимаемой позиции,  смещаясь в сторону

повышения конкурентоспособности.

3. Инвестировать, чтобы  восстановить утерянную позицию.  Очевидно, что такая стратегия  более трудна, если привлекательность  рынка средняя или слабая.

4. Снизить уровень инвестиций  с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции  на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

5. Деинвестировать и уйти  с рынка или из сегмента  с низкой привлекательностью, где  фирма не в состоянии добиться  надежного конкурентного преимущества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.

     Стратегии и факторы конкуренции на товарном рынке. (12, ст. 323)

Факторы конкуренции	Тип стратегии
	Виолентная (силовая)	Патиентная (нишевая)	Коммутантная (приспособи- тельная)	Эксплерентная (пионерская)
1. Сущность стратегии	Доминирование на обширном рынке	Доминирование в узком сегменте рынка	Удовлетворение нестандартного спроса на локальном рынке	Привитие спроса на принципиально новые товары
2. Масштаб компании	Крупные	• Крупные • Средние • Мелкие	Мелкие	• Средние • Мелкие
3. Фундаментальные особенности компании	• Относительно малые издержки производства •Ши-рокомасштаб- ные НИР • Развитая сбытовая сеть • Крупные рекламные кампании	• Узкая специализация • Определенный круг потребителей • Нестандартная продукция	• Локальный масштаб бизнеса • Простая продукция • Неспециали- зированное производство • Небольшой по объему спрос • Конкретный клиент	• Поиск преобладающих решений • Повышенный риск • Внедрение радикальных нововведений
4. Характеристика товара и спроса	• Сравнительно дешевый товар • Среднее качество • Массовый спрос	• Уникальный товар • Высокое качество • Ограниченный спрос • Высокая цена	• Высокая гибкость производства • Небольшие объемы производства • Локальный спрос	• Непрерывное обновление товара • Расчет на привитие потребностей и рост спроса
5. Факторы конкурентной борьбы	Высокая производитель-ность	Приспособленность к особому рынку	• Гибкость реакции • Многочислен- ность продавцов	Лидерство в нововведения

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.

Основные варианты возможностей роста фирмы (12, ст. 324)

Варианты возможностей роста фирмы по направлениям
Интенсивный рост	Интеграционный  рост	Диверсификационный  рост
1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок 2. Расширение границ рынка со старым товаром 3. Совершенствование товара для старых рынков	1. Регрессивная интеграция  путем ужесточения поведения с поставщиками 2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров 3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения поведения  с конкурентами	1. Концентрическая диверсификация путем  пополнения рынка аналогичными своими товарами 2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами 3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров

 

Какую стратегию можно применять:

1. Сдержанную — при  уверенности в своих клиентах, при завершении деятельности  на данном рынке, при дефиците  средств реагирования;

2. Избирательную — выборочную  ответную реакцию на поведение  конкурентов в области рекламы,  ценообразования и т.д. Подобный  подход позволяет вести конкурентную  борьбу на нескольких рынках  одновременно;

3. Случайную, мало предсказуемую — как результат действия причин личного характера или отсутствия опыта.

Можно выделить девять характеристик стратегических решений:

1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.
2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.
3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.
4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.
5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.
6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.
7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.
8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.