Внедрение процессного управления затратами на предприятии

   Содержание 
 

   

   введение

 

   В последнее время современная  экономика неразрывно связана с  таким понятием как «управленческий учет». Один из подходов к определению этого понятия является термин «контроллинг». На современных российских предприятиях управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что  приближает его к термину «контроллинг», при этом большое внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения «внешней отчетности» предприятия.

   Термин  контроллинг не случайно является однокоренным со словом «контроль», это подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.

   Актуальность  данной работы заключается в значимости правильного и отлаженного подхода  за управлением затратами. Объект – финансовый контроллинг в области затрат. Предмет – процессное управление затратами, как часть финансового контроллинга на предприятии.

   Целью данной семестровой работы является рассмотрение понятия «процессное управление», реального использования его в практической деятельности в качестве метода управления затратами предприятий. Выполнение поставленной цели может быть достигнуто через выполнение следующих задач:

• раскрытия положительных аспектов в использовании контроллинга;
• выявления основных особенностей процессного управления затратами;
• рассмотрения этапы практического внедрения процессного управления затратами.

   При написании данной работы были использованы труды многочисленных авторов, таких  как: В.Б. Ивашкевич, Т.П. Карпова, М.А. Вахрушина, С.В. Шебек и многих других.

   1 значимость финансового контроллинга в управлении затратами предприятия

   1.1 Контроль затрат на зарубежных предприятиях

 

   Затраты как экономическая категория  представляют собой выраженные в  денежной форме расходы предприятий, предпринимателей, частных производителей и других хозяйствующих субъектов на производство, обращение и сбыт продукции. В зарубежной литературе затраты чаще именуются издержками производства и обращения.[3]

   Управление  затратами представляет собой не только процесс воздействия на расходы предприятия, но и совокупность субъектов, осуществляющих эту деятельность. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов.

   Одной из первых методик контроля над затратами в зарубежных странах стала система «Стандарт-костинг».

   «Стандарт-костинг» (standart costing) – система учета затрат и калькуляции себестоимости с использованием нормативных затрат. «Стандарт» – количество необходимых для производства единицы продукции затрат; «костинг» – денежное выражение этих затрат. Система появилась в Америке в начале 30^х годов двадцатого века, когда США переживали экономический кризис.[7]

   В основу системы «Стандарт-костинг» положены следующие принципы[4]:

• предварительное нормирование затрат по элементам и статьям затрат;
• составление нормативных калькуляций на изделие и его составные части;
• раздельный учет нормативных затрат и отклонений;
• анализ отклонений;
• уточнение калькуляций при изменении норм.

   Нормирование  затрат осуществляется предварительно (до начала отчетного периода) по статьям  расходов: основные материалы; оплата труда производственных рабочих; общепроизводственные расходы (амортизация оборудования, арендные платежи, зарплата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы и другие); коммерческие расходы (расходы по реализации продукции).

   Нормативные затраты базируется на ожидаемых  затратах ресурсов, необходимых для  производства продукции. Нормы расхода  ресурсов устанавливаются в расчете на одно изделие. По общепроизводственным расходам, которые состоят из нескольких разнородных статей, нормы разрабатываются на определенный период в денежной оценке и в расчете на запланированный объем производства.

   В течение отчетного периода ведется  учет отклонений фактических расходов от нормированных затрат. Суммы отклонений фиксируются на специальных счетах. В конце отчетного периода отклонения списываются на финансовые результаты. Производится анализ отклонений. Далее принимается решение относительно корректировки установленных норм и нормативов.

   Данная  методика контроллинга широко применяется в Западных странах с развитой рыночной экономикой (Германия, Франция, Швеция).

   Таким образом, субъективный фактор занимает немаловажное место в управлении затратами. Осознание этого факта привело к тому, что в 60^е годы XX века в зарубежных странах появился принципиально новый подход к анализу, контролю и регулированию издержек.[17]

   Приверженцы этого подхода обращали большее  внимание на исследование социальных и поведенческих аспектов в проблеме управления затратами. Данный метод получил название «Метод управления затратами по центрам ответственности». В то время как другие методики рассматривают проблематику планирования количественным способом, управление по центрам ответственности связано с вопросами вовлеченности менеджмента в данный процесс. Такая система измеряет (оценивает) соответствие достигнутого уровня издержек запланированному по каждому центру ответственности.

   На  сегодняшний день в зарубежных странах с развитой рыночной экономикой предприятия имеют большой опыт рациональной экономической работы в условиях рынка. Несомненный интерес представляет система контроллинга, широко используемая на многих ведущих фирмах ФРГ (Германии).

   В теории и практике управления немецкими предприятиями важнейшей составной частью контроллинга является управленческий учет, хотя это понятие используется редко. Бухгалтерия подразделяется на финансовую и производственную. Из английского языка немцы заимствовали слово «controlling» (от «to control» в значении «управлять, руководить») и обозначили им качественно новое явление в теории и практике управления предприятием (das Controlling).[16]

   Схему контроллинга, функционирующую в Германии, нельзя «переложить» один к одному на наши условия. Учетно-аналитические школы двух стран различны и, несмотря на общие черты, опираются на собственные традиции и опыт. Отличается и менталитет счетных работников, управленцев, предпринимателей. Но нашему предпринимателю не обойтись без контроллинга уже сейчас, на нынешнем этапе развития рынка.

   Нужно отметить, что и на Западе, в частности  в Федеративной Республике Германии, нет четкого и общепризнанного представления о том, что такое система контроллинга, каково ее содержание. Дискуссия о том, нужен контроллинг или нет, окончена уже давно в пользу контроллинга. Еще в 1974 г. более 90 % крупных немецких предприятий (свыше 5000 занятых) располагали институционально обособленным подразделением контроллинга.[1]

   На  сегодняшний день все большее  и большее число средних и мелких предприятий ФРГ также вводит у себя соответствующие службы. Различается используемый практически инструментарий контроллинга, на разных предприятиях по-разному построена эта служба организационно. Однако это не единственная система контроля над затратами в зарубежных странах.

   В 1936 году, развивая эти идеи, американский экономист Джонатан Гаррисон создал учение – «Директ-костинг», согласно которому в составе себестоимости необходимо учитывать только прямые расходы. Основные идеи этой системы были опубликованы им в январе 1936 года в бюллетене Национальной ассоциации промышленного учета. Вначале эта концепция не получила широкого признания, ее критиковали сторонники полной себестоимости. Они утверждали, что полная себестоимость необходима для акционеров, вкладчиков капитала и даже для управляющих. И только в последующем «Директ-костинг» стал преобладающим методом учета затрат.[19]

   В настоящее время «Директ-костинг» широко распространен во всех экономически развитых странах. В Австрии данный метод получил наименование «Учет частичных затрат» или «Учет суммы покрытия», в Великобритании его называют «Учетом маржинальных затрат», во Франции – «Маржинальная бухгалтерия» или «Маржинальный учет».

   Однако  в зарубежных станах Востока перечисленные  методики были не настолько действенны, как на предприятиях-аналогах западных стран.

   В результате решения вопросов контроллинга, связанных с географическими  и социальными особенностями японские специалисты по производственному менеджменту и управленческому учету пришли к новой методике контроля над затратами.

   В 1960^х годах они предложили простое и эффективное решение, разработав концепцию управления по целевой себестоимости – систему «Таргет-костинг» (target costing) и успешно используя ее на практике уже почти сорок лет.[13]

   Рассматривая  причины возникновения системы  «Таргет-костинг», следует обратить внимание на заметно изменившийся в последние десятилетия облик бизнеса. Сегодня одним из главных факторов успеха и конкурентоспособности компаний являются инновационные продукты. Производители во многих отраслях уже не могут продавать огромные партии стандартных изделий, полагаясь на относительно стабильные рынки и технологии. Современные рынки являются изменчивыми, а технологии прогрессируют очень быстро, что заставляет менеджеров использовать новые подходы к управлению, ориентируясь на поведение потребителей, и разрабатывать соответствующие инструменты планирования, измерения, учета и контроля затрат, которые объединяются в систему управления затратами (cost management).

   Если  ранее традиционные методы управления и учета затрат (например, «Стандард-костинг») полностью оправдывали себя, то теперь многие специалисты считают, что настало время пересмотреть привычные подходы, которые не соответствуют требованиям современной конкурентной среды.

   Одной из наиважнейших задач является модификация  методологии учета затрат и калькулирования себестоимости новых (инновационных) продуктов. Применение системы «Таргет-костинг» является сегодня одним из наиболее перспективных путей решения этой задачи.

   Сама  идея, положенная в основу концепции «Таргет-костинг», несложна и революционна одновременно. Японские менеджеры просто вывернули «наизнанку» традиционную формулу ценообразования: Себестоимость + Прибыль = Цена, которая в концепции «Таргет-костинг» трансформировалась в равенство: Цена - Прибыль = Себестоимость. Это простое решение позволило получить прекрасный инструмент превентивного контроля и экономии затрат еще на стадии проектирования.[2]

   Система «Таргет-костинг», в отличие от традиционных способов ценообразования, предусматривает расчет себестоимости изделия, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

   Таковы  основные направления контроля над  затратами в зарубежных старанах. Далее рассмотрим применяемые методики  контроллинга затрат на предприятиях России.

   1.2 Контроль затрат на российских предприятиях

 

   В наши дни нам часто приходится слышать о компаниях в России, предпринимающих шаги к сокращению расходов, которых вынуждают к этому падающие объемы продаж, просроченные платежи или иссякшие кредиты.

   Тем не менее, контроль над расходами  всегда был особенно важен в России, где, например, арендная плата и расходы, связанные с выполнением юридических норм, непропорционально высоки, а продуктивность труда довольно низка. Возможно, поскольку некоторое время доходы были на удивление высокими, эти организационные сложности – и преимущества правильного похода к ним, – зачастую оказывались недооцененными.

   Основным  направлением развития контроля над  затратами в России – стало  развитие и совершенствование управленческого  учета на предприятиях.

   В настоящее время проблема применения управленческого учета в целях повышения эффективности управления организацией приобретает все большую актуальность. При этом необходимо отметить особую важность решения данного вопроса для государственных, муниципальных и частных предприятий и организаций российской экономики.

   Это обусловлено как отсутствием единой методологической базы и рекомендаций по организации управленческого учета в отдельных отраслях отечественной экономики, так и в целом особенностями становления и развития управленческого учета в России. Соответственно, в результате недостаточного развития теоретических и практических основ внедрения и использования управленческого учета многие российские руководители не всегда либо не в полной мере осознают роль управленческого учета в организации, цели и задачи его внедрения и использования в управляемой ими организации.