Анализ основных показателей деятельности предприятия

Тщательная проработка этих вопросов на стадии анализа и подготовки планов позволит в дальнейшем существенно снизить технологические риски, которые могут возникнуть при реализации плана.

1.3.2. Коммерческий анализ

 

В ходе него специалистам планово-аналитической группы предстоит ответить на два основных вопроса:

1) Каковы перспективы  рынка сбыта продукции, которую  производит или намерено производить предприятие?

2) Сможет ли предприятие  приобрести то количество ресурсов, которое необходимо для полной реализации производственных планов, т.е. каковы перспективы рынка сырья?

Оба эти вопроса принципиально важны, поскольку определяют величину будущих доходов и расходов. Успех предприятия будет зависеть как от того, сможет ли оно произвести и реализовать нужную потребителям продукцию, так и от того, будут ли издержки покрыты приемлемым уровнем прибыли.

Таким образом, роль коммерческого анализа заключается в прогнозировании спроса на продукцию и будущих цен на нее. При этом необязательно исходить из того, что рынок уже существует. Это может быть совсем не так. Главным является вопрос о том, как сформировать этот рынок, как подготовить потребителя к предлагаемой предприятием продукции. Разумеется, чем дальше в будущее пытается заглянуть аналитик, тем больше вероятность ошибки, поскольку технологические прорывы в отдельных отраслях происходят, чуть ли не каждый год, и спрогнозировать их достаточно трудно. Тем не менее, проведение коммерческого анализа совершенно необходимо для процедур планирования, особенно средне- и долгосрочного.

Обычно коммерческий анализ содержит целый спектр возможных вариантов развития рыночной ситуации - от самого лучшего (оптимистического) до самого худшего (пессимистического), а также рекомендуемые действия самого хозяйствующего субъекта в случае реализации того или иного варианта вместе с прогнозом возможных расходов и потерь в случае непредвиденного развития событий.

 

1.3.3. Институциональный анализ

 

Важную роль при планировании будущей деятельности играет оценка той организационной, правовой, политической обстановки, в рамках которой будет осуществляться эта деятельность.

В ходе институционального анализа проводится оценка следующих аспектов работы предприятия:

выявление и описание различных элементов институциональной среды, в которой предприятие намерено работать в перспективе; при этом изучаются нормативная база, отношения с местными властями, партнерами и контрагентами;

разработка политики предприятия в области заключения договоров и контроля за их исполнением с последующими санкциями за нарушение контрактов партнерами;

выработка рекомендаций по оптимизации организационной структуры предприятия и определению роли различных подразделений и конкретных руководителей, а также степени их ответственности, в реализации производственных программ и планов;

идентификация возможных политических рисков, с которыми может столкнуться предприятие в ходе своей будущей работы.

 

1.3.4. Социальный анализ

 

Социальный анализ исходит из предпосылки, что предприятие не может действовать изолированно, оно всегда существует в определенном населенном пункте, располагается в непосредственной близости от жилых районов и в той или иной степени влияет на жизнь людей. На предприятии работает множество сотрудников, а сама продукция предприятия адресуется определенному кругу потребителей.

Социальный анализ позволяет разрабатывать такие способы достижения плановых показателей, которые не противоречили бы интересам социального окружения, принося как можно большую полезность потребителям и сотрудникам предприятия.

Основные аспекты, которым уделяется максимальное внимание в ходе социального анализа, таковы:

социокультурные и демографические характеристики населения, затрагиваемого деятельностью предприятия;

приемлемость целей предприятия и планируемых способов их достижения для местной культуры и соответствие их социальным нормам;

заинтересованность местного населения в деятельности предприятия и готовность людей участвовать в реализации планов его развития.

Как и при проведении коммерческого анализа, исследовательской группе следует направить свои усилия не только на изучение существующей обстановки, но и на формирование социальной среды, благоприятной для дальнейшего развития предприятия и реализации его стратегических целей.

Следует отметить, что хотя на первый взгляд социальный анализ кажется дорогостоящей и не сулящей скорых прибылей процедурой, его роль в долгосрочной перспективе нельзя недооценивать: предприятие, которое не заботится о своем социальном окружении, долго процветать не может.

 

1.3.5. Экологический анализ

 

Выполнение требований экологического законодательства обязательно для всех экономических субъектов, действующих в нашей стране. Экологический анализ в системе планирования на предприятии позволяет выявить те виды продукции и деятельности, а также те подразделения, законодательные требования к которым наиболее жестки.

В нашей стране обязательной государственной экологической экспертизе подлежат все планы, технико-экономические обоснования и проекты строительства, реконструкции, технического перевооружения, развития и ликвидации предприятий независимо от их сметной стоимости и принадлежности.

В результате экологического анализа выявляются не только факторы воздействия на окружающую среду, но и стоимость мер по минимизации вредных последствий ее работы.

 

1.3.6. Экономический и финансовый анализ

 

Анализ экономических и финансовых аспектов будущей деятельности предприятий является центральной частью всех процедур, связанных с планированием. В рамках экономического анализа находят свое денежное выражение эффекты и особенности, выявленные в других разделах анализа: технологического, коммерческого, экологического и социального. Здесь же определяется цена мер, которые следует принять для формирования позитивной среды деятельности. Экономический и финансовый анализ планов развития позволяет связать воедино все выгоды и издержки будущей деятельности предприятия, причем не только для него самого, но также для государства и общества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Контроль за выполнением планов

 

1.4.1. Цели контроля деятельности предприятия

 

Помимо желаемых показателей выпуска, доходов и затрат, планы предприятия должны включать список лиц, ответственных за достижение того или иного результата. Кто-то должен отвечать за каждую единицу выпущенной продукции и использованных ресурсов. Вместе с тем каждый управляющий – от высших менеджеров производственных объединений до мастеров смены или участка - должен знать, за какой участок работы и какую часть общего плана он отвечает.

Важную роль в повышении эффективности деятельности предприятий играют процедуры контроля.

Оценка выполнения планов выполняется постфактум, т.е. по окончании сроков выполнения некоторых предусмотренных планом операций. Особенно важную роль в обеспечении бесперебойной деятельности предприятия играет контроль за выполнением бюджетов. Периодичность контрольных процедур определяется с самого начала, вместе с утверждением бюджета. Если бюджеты составляются в помесячной разбивке, контроль осуществляется по истечении месяца, если в понедельной – по истечении недели. В отдельных случаях на предприятиях с непрерывным или почти непрерывным производством массовой продукции (в частности, на крупных предприятиях пищевой промышленности) контроль за выполнением бюджетов ведется ежедневно. Управляющие регулярно отслеживают уровень выпуска и структуру денежных потоков предприятия, поскольку от этого зависит финансовая устойчивость бизнеса в текущем периоде и перспективы будущих успехов. Выполнение бюджетов становится критерием оценки работы самих управляющих, т.е. оценки того, как они организовали деятельность вверенного им подразделения. Выполнение плановых заданий линейными подразделениями ведется в основном в натуральных показателях, при этом определяется процент выполнения плана как отношение фактически достигнутых результатов к плановым значениям соответствующих показателей.

Для оценки деятельности предприятия в целом или его филиалов используют показатели прибыльности, как абсолютные, так и относительные.

Абсолютные показатели величины прибыли следует использовать с большой осторожностью, поскольку их уровень зависит от правил исчисления и методов учета доходов и затрат. Например, если в качестве планового критерия эффективности выступает чистая прибыль, то превышение факта над планом может быть достигнуто как путем увеличения выпуска, так и бухгалтерским путем, например, с помощью реструктуризации активов, которая повлечет за собой изменение уровня и структуры затрат.

Бухгалтерский способ улучшения показателей прибыльности является довольно действенным в коротком периоде, но поскольку он никакого отношения к производству не имеет, то на средне- и долгосрочную перспективу он не может оказать влияния.

Следует также внимательно использовать относительные показатели прибыльности. Существует множество алгоритмов расчета рентабельности (наиболее часто используются показатели рентабельности продаж, рентабельности активов, собственного капитала и затрат). При сравнении плана с фактом следует сначала убедиться в том, что используются показатели, исчисленные с помощью одного и того же алгоритма.

Не всегда повышение прибыли в коротком периоде означает улучшение финансовых перспектив на будущее. Если управляющие стремятся к увеличению плана любой ценой, используя даже резервы, созданные на "черный день", такой результат нельзя считать удовлетворительным, поскольку он может негативно сказаться на показателях эффективности в будущем.

Слишком высокие показатели прибыльности и большое превышение плановых значений могут свидетельствовать и о недостатках самой методики планирования. Очень часто значения плановых показателей завышаются, чтобы создать определенный "запас производительности" и обеспечить их выполнение в любых условиях.

На самом деле из теории мотивации известно, что наиболее эффективно сотрудники действуют тогда, когда перед ними ставится задача достичь высоких, но достижимых показателей. Если планка установлена низко, это расхолаживает персонал. В то же время принятие заведомо невыполнимых планов приводит к тому, что у людей "опускаются руки" и эффективность их деятельности снижается.

Не существует способов заранее избежать ошибок планирования, однако постоянный анализ выполнения планов позволит учесть эти ошибки в будущем и усовершенствовать процедуры планирования на предприятии.

 

1.4.2. Анализ отклонений

 

Для оперативного контроля за деятельностью предприятия используется анализ отклонений. Под отклонениями понимаются отступления от плановых (бюджетных) показателей, допущенные в ходе производственной деятельности.

Бюджетные отклонения анализируются с точки зрения их составляющих, при этом выявляются причины недовыполнения или перевыполнения плана, а также определяется, кто из управляющих должен нести за это ответственность.

Приступая к анализу отклонений, следует решить вопрос об агрегированности и детализации показателей. Уровень обобщения данных следует выбирать исходя из конкретных условий. Например, если стоимость сырья составляет лишь малую часть затрат предприятия, уделять внимание седетальному анализу не стоит. Если же, наоборот, производство носит материалоемкий характер, анализ отклонений по материалам (а при использовании многих видов сырья - и по каждой статье в отдельности) даст наибольший эффект.

К сожалению, анализ отклонений, выявляя лишь сам факт и величину недовыполнения или перевыполнения бюджетов, не указывает на их причины. Например, если в процессе анализа бюджетных отклонений за месяц был выявлен перерасход сырья на некоторую сумму, это могло произойти по двум причинам: сырье, поступившее в производство, было закуплено по более высокой цене, либо на каждую единицу выпуска продукции было затрачено сырья больше, чем предусмотрено бюджетом. Ответственными за это могут быть как менеджеры по закупкам сырья, если они не смогли заключить договор на приемлемых условиях, так и производственные менеджеры, допустившие нарушение технологических условий изготовления продукции, приведшее к перерасходу сырья.

Важно понимать, что сам факт существования отклонений не означает, что за них ответственны менеджеры по закупкам или по производству лично. Отклонения (независимо от степени их детализации) только указывают на проблемную область, но без дальнейшего анализа не являются окончательным доказательством персональной ответственности того или иного руководителя за возникший дисбаланс. Детальное выявление отклонений может лишь помочь определить то должностное лицо, которое наилучшим образом сможет отреагировать на изменение ситуации и начать исправлять положение. Отметим, что использование бюджета в целях контроля и преследования менеджеров вряд ли найдет поддержку среди сотрудников предприятия, а следовательно, вряд ли будет достаточно эффективным методом управления затратами.

Причинами возникновения отклонений могут быть недостатки как организации производства, так и планирования, в частности при установлении нормативов. Драгоценное время и масса усилий могут быть затрачены на то, чтобы выяснить, какое из подразделений предприятия работает плохо, тогда как на самом деле расхождение плановых и фактических показателей указывает не на недостатки работы производственных подразделений, а на ошибки планирования. Для того чтобы анализ отклонений дал действенные результаты, предварительно следует выяснить, какие составляющие отклонений обусловлены производственными причинами, а какие - ошибками планирования. Это позволит менеджерам сконцентрировать свои усилия на контроле за производством, а сотрудникам, разрабатывающим бюджеты, еще раз пересмотреть нормативы и усовершенствовать процесс планирования.