Разработка системы рекрутинга персонала аэропорта «пулково» на основе KPI

• Система стратегического и тактического планирования в области развития организации труда и персонала;
• Система поиска, отбора и найма сотрудников;
• Система мотивации и социальной политики;
• Система развития и обучения сотрудников;
• Система учета персонала[4].

Все эти направления не только тесно взаимосвязаны между собой, но и являются интегральными частями единой системы управления организацией. Следовательно, нет смысла говорить о качественном процессе рекрутинга, если некачественная вся система. К примеру, хорошо поставленный процесс рекрутинга, при отсутствии качественного процесса введения новичка, может дать общий отрицательный результат.

Рекрутинг – процесс поиска, отбора и приема на работу сотрудников. Практика показывает, что качество этого процесса определяется следующими факторами:

Внешние факторы:

• Ситуация на рынке труда;
• Наличие специализированных учебных заведений, готовящих нужных специалистов;

• Конкурентная среда, например – размеры заработных плат у аналогичных специалистов конкурентов;
• Имидж компании на рынке;

Внутренние факторы:

• Качество процесса рекрутинга;
• Уровень квалификации рекрутеров;
• Уровень квалификации менеджеров, принимающих решение о найме сотрудников.

Как видно, существует ряд объективных факторов, на которые ни рекрутеры, ни менеджмент повлиять не в силах. Однако, есть важная зона влияния, которая, как показывает опыт, в большинстве фирм игнорируется. Эта зона находится в плоскости общего управления фирмой, вернее в той ее части, которую принято называть системой управления персоналом.

Руководители отделов по работе с персоналом должны понимать, что управление эффективно только тогда, когда оно осуществляется систематическим и очевидным образом. Точечные изменения отдельных областей управленческой деятельности не могут гарантировать общего успеха. Система управления персоналом должна быть разработана и внедрена как система, а не как самостоятельные направления рекрутинг, мотивация, обучение и т.д. [12].

Схема процесса рекрутинга: на входе процесса – неудовлетворенный внутренний клиент – подразделение аэропорта, в котором ощущается потребность в специалисте. На выходе – удовлетворенный внутренний клиент.

 Процесс  состоит из ряда подпроцессов, которые могут формироваться  в зависимости от профиля организации. К примеру, аэропорт «Пулково» процесс поиска и найма сотрудников конструирует следующим образом:

1. Определение  кадровой стратегии на основе  общей стратегии предприятия;

2. Определение  кадровой структуры предприятия.

3. Определение  задач и должностных обязанностей по каждой должности.

4. Учет  возможного карьерного роста  уже имеющихся сотрудников.

5. Составление  «профессионального портрета» по  каждой вакантной должности.

6. Определение  способов поиска кандидата.

7.  Подбор кандидатов на должность.

8. Отбор  претендентов:

8.1 оценка  представленных документов;

8.2 собеседование;

8.3 различные  испытания;

8.4 анализ  результатов и принятие решения;

9. Подготовка  проекта трудового договора.

10. Заключение  трудового договора и выполнение  всех связанных с наймом формальностей.

Для оценки деятельности процесса «Рекрутинг» можно использовать форму «Показатели бизнес-процесса» (рис.1). Ее заполняет, как правило, тот, кто непосредственно участвовал в реализации процесса, рекрутер, менеджер отдела по персоналу.

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) – система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических, операционных целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени [10].

 

 

 

ПОКАЗАТЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА				ФОРМА №______
				ДАТА ЗАПОЛНЕНИЯ ___/_____________/2002
Наименование бизнес-процесса		Рекрутинг
Сотрудник, определявший показатели		ФИО		ДОЛЖНОСТЬ
ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
№	Наименование показателя		Описание показателя (результата)
ПОКАЗАТЕЛИ ВЫХОДА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
№	Наименование показателя		Описание показателя (результата)
ПОКАЗАТЕЛИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТА
№	Наименование показателя		Описание показателя (результата)

Рисунок 1 – форма «Показатели бизнес-процесса»

КПЭ – система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим КПЭ всей компании, таким, как прибыль, рентабельность или капитализация. Цель системы – сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

При выработке показателей эффективности следует придерживаться следующих правил:

• Показатели должны иметь отношение к делу. Показатели эффективности должны действительно отражать те качества, которые необходимы аэропорту от этого рабочего места для успешной работы.
• Показатели должны быть измеримы. То есть должно быть понятно, как по ним оценивать.
• Набор показателей должен быть обозрим. Сотрудник должен иметь возможность постоянно удерживать в голове свои показатели качества. Для этого этих показателей должно быть не больше трех. Опыт показывает, что дальнейшее увеличение числа показателей ведет к снижению эффективности работы.

Для того чтобы создать систему рекрутинга на основе КПЭ в аэропорту «Пулково» рассмотрим организационную структуру (рис.2).

Рисунок 2 – Организационная структура «Пулково»

Далее для нашей системы, с помощью анализа нормативных документов, должностных инструкций и политики аэропорта, выберем ключевые показатели для сотрудников и отобразим их в приложении в табл. А.1.

1.2 Система рекрутинга на основе KPI.

Ее эффективность и недостатки

В настоящее время для того, чтобы компаниям успешно конкурировать в рыночной среде, адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рыночной конъюнктуры, иметь преимущества в скорости и гибкости предоставления своих услуг необходимо искать новые источники повышения прибыли. Основным из таких источников можно с уверенностью назвать использования человеческого капитала, кадрового резерва компаний [6].

Современные российские компании активно внедряют иностранные методы работы с кадрами. Актуальным методом работы с персоналом сейчас является построение заработной платы на основе показателей KPI. Большинство из компаний стараются заставить свой персонал работать в системе KPI. Но какие же положительные и отрицательные стороны KPI и как работать специалистам в этой системе?

Key Performance Indicators (KPI) расшифровывается как система  показателей, при помощи которой  работодатели оценивают своих  служащих. Данная система имеет  схожие черты с плановым подходом. Но есть одно серьезное отличие: результаты работы каждого работника привязывают к показателям работы к общим показателям KPI по всей организации в целом, например: рентабельность, прибыль, капитализация. Основная цель системы заключается в достижении соответствия действий работников разных служб и не тормозили работу специалистов других подразделений. Каждый сотрудник работает на общее благо его компании, достигает стоящие перед ним цели, а в результате получает значительные бонусы за их достижение [1, С. 129-31].

По словам менеджера по развитию талантов «Джей Ти Интернешнл Компани Украина» (JTI) Катерины Лапшиновой, в каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие – персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное – чтобы каждый из них можно было легко измерить. Менеджер по маркетингу и развитию черноморского региона «Бюро Веритас» Ашот Арутюнян приводит пример показателей KPI одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах …», «уровень знания английского не ниже…» [9, С. 11].

Принимая во внимание мнение Ольги Шкуть, управляющего партнера компании Total HR Consulting, работа с применением системы KPI дает возможность специалистам четче понимать, что им необходимо делать, чтобы стать более эффективными для компании в целом.

Под «эффективностью» в данном случае подразумевается не только объем работ, который проделан за единицу времени, но и та польза, полученная компанией от деятельности работника.

В каждом подразделении, отделе, общие показатели KPI компании «дробятся» на персональные, то есть более мелкие. Для каждого работника ключевых показателей не должно быть много. Достаточно трех-пяти KPI ,но четко сформулированных. Важно то, чтобы каждый из показателей можно было легко измерить. В сфере продаж уже существую такие показатели, как: «объем проданных товаров не ниже…», «количество новых клиентов не меньше, чем…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах …», «уровень знания английского не ниже…» [9, С. 11].

В крупнейших компаниях на западе, где все должностные функции подробно прописаны и детализированы по максимум, работа с применением системы KPI – отличный вариант для персонала. Специалист четко понимает, за что и сколько он получит сверх должностного оклада и из чего он состоит.

Действительно, только конкретизированная, документированная информация о тех результатах, которые ожидает работодатель от сотрудника, заметно упрощает работу. У каждого сотрудника существуют персональные задачи и сроки их выполнения, в свою очередь компания регулярно контролирует его работу.

В большинстве компаний, помимо контроля каждый месяц, результаты всех KPI являются основой ежегодной оценки эффективности работы кадров.

После проведения годовой оценки специалисты по управлению персоналом составляют списки наиболее перспективных работников для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Если за рубежом в разработке целей сотрудникам помогает администрация «головного офиса», то российские работодатели, для определения своих задач и целей действуют по-разному. Они пользуются услугами, а другие стараются обойтись собственными силами: цели формулируют специалисты по работе с кадрами. Но так как, ни те, ни другие не располагают достаточно полной информацией о работе каждого отдельного сотрудника, имеют место быть неточные и иногда недостоверные показатели деятельности сотрудников [6].

В конечном итоге работник сталкивается с тем, что его KPI могут оказаться невыполненными. Или в ином случае, данная система позволяет найти законные пути меньше работать, но получать больше.

Наиболее продвинутые компании для разработки KPI привлекают руководителей подразделений и даже рядовых сотрудников. А в последствии все показатели утверждаются непосредственно руководством.

Описываемая система KPI действенна для сотрудников, результат работы которых в большей степени влияет на финансово-экономические показатели организации. Например, в торговых фирмах это, в основном, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах – консультанты по подбору персонала [13].

Выполнение целей работником влияет и на индивидуальную величину ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка – тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров состоит из двух показателей, зависящих от результатов выполнения индивидуальных заданий и от достижения целей работы компании. Такой подход является стимулом для более качественного выполнения функциональных обязанностей [14].

Для работников разных управленческих уровней размер бонуса, именно на который влияет система KPI, может колебаться в пределах от 20% до 100% оклада.

Непосредственно формула начисления подобного бонуса непростая: здесь учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого в отдельности и его вес, а также коэффициент влияния, чем значительнее для компании показатель, тем выше «вес». В случае, если шкала KPI некорректно составлена, она принесет минимальный результат.