Курс лекций по "Психологии управления"

Считается, что  наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников.

В целях регулирования  уровня данной потребности важно  проводить обучение членов организации  и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешно го достижения целей.

Стремление  к достижению делает людей успешными  в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель дол жен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Потребность соучастия, по теории Мак-Клелланда, проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены и тем, как их воспринимают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды  с высокой потребностью соучастия  предпочитают занимать в организации  такие позиции и выполнять  такую работу, которые позволяют  им находиться в активном взаимодействии с людьми — как со своими коллегами, так и с клиентами. для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия дол жен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние которой на поведение человека было изучено и описано д. Мак-Клеллацдом. Данная потребность так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с  высокой мотивацией властвования могут  быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто стремится  к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые  стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения  групповых задач. Эти люди удовлетворяют  свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. Потребность властвования для этих людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Кроме того, нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Важно, на наш взгляд, принимать во внимание их влияние друг на друга при анализе мотивации человека, его поведения и выработке методов управления человеком. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

Теория  двух факторов Герцберга. Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя противоположными полюсами. В зависимости от ситуации человек может переходить из одного состояния в другое, становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но на самом деле все выглядит далеко не так однозначно.

В конце 50-х  — начале 60-х гг. ХХ в. Ф. Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения  того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т. е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой- либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность

Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т. е. с внутренними по отношению к работе факторами. данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности Ф. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это на звание не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называют Мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте, К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном, связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности, В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т. е. данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания», В литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти  факторы помогают человеку устранить  «боль», которую он переживает в  их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности, К факторам здоровья относятся заработная плата, без на рабочем условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, политика компании, отношения с коллегами и под чиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Ф. Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На основе разработанной им концепции двух факторов Ф. Герцберг сделал вывод о  том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья — практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Таким образом, согласно теории Герцберга, для достижения в организации положительной мотивации персонала руководитель и администрация должны заботиться о благоприятном воздействии и тех, и других факторов, но главным образом, мотивирующих. Автор теории полагает, что люди, сильно мотивируемые самим характером работы, легче переносят неблагоприятные факторы здоровья и получают удовлетворение от своей работы.

Исследования, проведенные в соответствии с  теорией Герцберга во многих странах, показали, что среди всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, свыше 80 % — мотивирующие. Из числа же всех факторов, влияющих на неудовлетворенность работой, около 70 % — факторы здоровья, «гигиенические» факторы.

Надо отметить, что теория Герцберга подверглась  критике со стороны ряда зарубежных авторов за излишнюю упрощенность мотивационного комплекса трудовой деятельности. Например, при сдельной работе ведущими оказываются как раз факторы здоровья — заработная плата и гарантия работы (особенно в условиях безработицы), которые становятся в этом случае мотивирующими. В то же время мотивы, связанные с характером работы, в условиях безработицы отходят на второй план. В период относительно нормальной занятости населения на первый план выходят взаимоотношения между рабочими и администрацией и между самими рабочими.

1.2 Теории процесса мотивации

Существует  ряд теорий, которые говорят о  том, как строится процесс мотивации  и как можно осуществлять мотивирование  людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками

В современной  управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации. Мы рассмотрим Следующие теории: теорию ожидания, теорию постановки целей, теорию равенства и теорию партисипативного управления.

Теория ожидания. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со Сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

Теория ожидания своими корнями уходит в 30-е гг. ХХ в. и  связана в значительной мере с  разработками К. Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э.Лоулера.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: усилие, исполнение, результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие, и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат как функция, зависящая от исполнения и степени желания получить результаты определенного типа.

Теория ожидания оперирует  некоторыми ключевыми для нее  категориями, которые имеют в  рамках данной теории вполне конкретный смысл. Поэтому, прежде чем излагать собственно теорию, рассмотрим эти категории.