Курс лекций по "Психологии управления"

Воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и по лучения результата. В данную категорию включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вложения со стороны индивида, но и такие персональные характеристики, как квалификационный уровень, продолжительность работы организации, возраст, социальный статус и т. п. При этом человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата. Воспринятые затраты других — представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами.

Норма — отношение воспринятых затрат к воспринятому воз награждению. Выделяется два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других.

Как утверждается в теории равенства на основе проведенных  эмпирических исследований, человек  испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому  он стремится к поддержанию этого  состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.

В том случае, если индивид  считает, что он вознагражден не достаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности. Считая несправедливой и неравной оценку своего тру да, человек теряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации, действиям, что приводит ко многим негативным.

Можно выделить шесть возможных реакций человека на состояние неравенства.

Во-первых, человек может  решить для себя, что надо сократить  затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия. Часто  это находит выражение в известной  фразе: «За такую оплату я не намерен выкладываться» Результатом неравенства в данном случае является снижение интенсивности и качества труда.

Во-вторых, индивид может  предпринимать попытку увеличить  вознаграждение. Он будет требовать  повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальная реакция. Пытаясь компенсировать недоплату, он будет воровать продукцию или же использовать другие противозаконные формы повышения вознаграждения за счет организации.

В-третьих, человек может  провести переоценку своих возможностей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает, отражает его возможности.

В-четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

В-пятых, человек  может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, отличительные личностные качества и способности, которыми обладают данные лица. Человек решает, что ему с ними не равняться, и выбирает себе более подходящий объект для сравнения.

В-шестых, человек  может попытаться перейти в другое под разделение или даже совсем покинуть организацию.

Теория равенства  позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кого, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты.

Важным выводом  из теории равенства является то, что  люди ориентируются на комплексную  оценку вознаграждения. Оплата труда  играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому руководители должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.

Как неоднократно подчеркивалось, восприятие равенства  и справедливости носит сильно выраженный субъективный характер. Для успешного управления людьми руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

Концепция партисипативного управления. Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. У него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участи в различной внутриорганизационной деятельности, то получая от этого удовлетворение, он работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится  к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организации. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано после дующим направлениям.

Во-первых, работники  получают право самостоятельно принимать  решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы.

Во-вторых, работники  могут привлекаться к принятию решения  по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. Иначе говоря, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать.

В-третьих, работникам дается право контроля качества и  количества осуществляемого ими  труда и соответственно устанавливается  ответственность за конечный результат.

В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в  рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления  партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как  они тесно связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга. Более  того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативном управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, чего ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за него.

 

2. Виды, типы и уровни мотивации

Выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Внутренняя  мотивация – это то, почему человек вкладывает свои усилия, почему он действует изо дня в день, стремясь сделать свою жизнь и жизни других людей лучше. Внутренняя мотивация — это то «топливо», которое поддерживает и не дает сдаться в момент преодоления трудностей и неудач.

К внутренней мотивации относят:

— мечту, стремление к самореализации;

— стремление к творчеству;

— самоутверждение, востребованность;

— убежденность;

— любопытство;

— личностный рост;

— потребность  общения.

Грамотные руководители знают: нет негативно го результата, есть просто результат, с которым  надо работать; и тогда поражение оборачивается победой. Поэтому никогда не следует снижать внутреннюю мотивацию персонала! Но и опираться исключительно на нее нельзя. Потому что человек — существо социальное и потребность в признании в нем чрезвычайно сильна. Но здесь важно равновесие. Как энергии инь и янь перетекают одна в другую, разделенные тонкой гранью, так и внутренняя и внешняя мотивация должны уравновешиваться.

К внешней мотивации относят:

— деньги;

— карьеру;

— статус, признание;

— престижные вещи (дом, машина и т. д.);

— возможность  путешествовать.

Внешняя мотивация  постоянно меняется, она возрастает. При успехе и понижается при неудачах, то, что вчера радовало, сегодня  может раздражать, и наоборот. Это  зависит от преобладающего типа мотивации: «мотивации ОТ» или «мотивации К». Еще Фрейд говорил, что человек, как животное, стремится избежать страдания и получить удовольствие. Не принимая слишком упрощенную трактовку человеческого поведения, всё же нужно учитывать, от чего человек хочет уйти и к чему он хочет прийти. «Мотивация ОТ» — это женский тип мотивации, направленный на спасение от голода, нищеты и т. д. путем пересмотра запасов, перехода на режим жест кой экономии и т. д. «Мотивация К» — это мужской тип мотивации, направленный на поиск резервов и стремление увеличить прибыль вместо того, чтобы сокращать. расходы. Если человек ориентируется на «ОТ», то он, как правило, зациклен на прошлом и своих проблемах, если для него важнее «К», то он устремлен в будущее, ориентируется на достижения, одновременно уходя от текущих проблем.

Руководитель, формируя в сотрудниках «мотивацию К», прежде всего ориентируется на перспективу. Он намечает конкретные цели деятельности организации (или уточняет, если они намечены из вне), а потом представляет их так, чтобы это дало людям, идущим за ним, мощную мотивацию и чувство уверенности. Для этого необходимо:

1. Видение перспективы. Руководитель дает конкретное направление и образ желаемого будущего, а не просто составляет набор альтернативных или возможных направлений.

2. Стабильность перспективы. Люди должны быть уверены, что представленное руководителем направление или цель не будут неожиданно изменены или исправлены. Если цель или направление резко меняются на стадии реализации, это часто становится гибельным для дела. 3. Вдохновение перспективой. Видение перспективы руководителем должно возбуждать воображение людей. В большей мере все зависит от того, на сколько руководитель сам действительно воодушевлен видением. Если вообр руководителя не «бурлит» то он никогда не вдохновит подчиненных.

4. Активизация перспективой. Видение перспективы руководителем должно призывать людей к личному участию и действию в достижении цели. Если этого не происходит, то руководителю не уда лось передать свое видение другим..

5. Этапность перспективы. Когда необходимо поэтапное осуществление замыслов руководителя, то он должен представить людям те ближайшие этапы, которые люди могут без труда понять.

В организации  деятельности персонала нужно учитывать  и уровень мотивации, В предисловии к книге «От Руси к России Лен Гумилев, сын известных поэта и поэтессы, создатель теории этногенеза, говорит о феномене пассионарности. Гумилев исследовал причины возникновения и распада более восьмидесяти этносов на протяжении нескольких тысячелетий и выявил общую закономерность. Речь идет о некоей закономерности появления энергичных, темпераментных и прёдприимчивых людей в том или ином этносе или народе. Эти люди, или пассионарии (от латинского— страсть), своей энергией и активностью запускают целые исторические движения, коими были крестовые походы, нашествия Орды, великие переселения народов и много другое. Пассионарии, по Гумилеву, — которые полны стремления бороться за желанные цели и мировоззрения, люди, обладающие повышенной тягой к действию.