Курс лекций по "Психологии управления"

Сопутствующие обстоятельства могут видоизменять время начала и характер конфликта, не затрагивая его сущности. Например, два работника, испытывающие взаимную неприязнь друг к другу, могут сдерживать свои эмоции в присутствии начальника или третьего лица и начать конфликт, оказавшись наедине.

Внешний повод для  конфликта — это то стечение обстоятельств, которое запускает механизм конфликта (чаще всего — острая фраза, оскорбление, насмешка и т. д.). В западной психологии этот момент часто называют триггером (спусковым крючком).

Пример: два работника из бухгалтерии и отдела продаж столкнулись у копировального аппарата. Конфликт разгорелся из-за того, что каждый из них хотел первым отксерокопировать Документы. Однако по ходу разрастания конфликта проявилось взаимное недоброжелательное отношение работников этих подразделений. В данном случае компоненты конфликта могли быть следующими:

Сущность противоречия: взаимная зависть работников отдела продаж и бухгалтерии.

Менеджеры по продажам считали, что именно они «в поте лица своего» зарабатывают деньги для фирмы, бегал по клиентам, а бухгалтеры сидят без дела, получал почти такую же зарплату. Работники бухгалтерии, наоборот, считали, что менеджеры находятся в привилегированном положении, получают больше, а на самом деле в рабочее время решают свои проблемы.

Сопутствующие обстоятельства: возникшая одновременно необходимость сделать копии документов.

Внешний повод  для конфликта: оскорбительная фраза менеджера о том, что это они кормят бухгалтеров, а значит те должны во всем уступать отделу продаж.

Полностью разрешить  конфликт можно только, урегулирован сущность противоречий на сознательном или бессознательном уровне. Нередко предприниматели уклоняются от разрешения конфликта до тех пор, пока это остается возможным, пускал дело на самотек. Однако неурегулированный конфликт может перерасти в большую проблему для организации, мешая ее эффективной работе. Дополнительной проблемой является воздействие эмоций на динамику конфликта. С одной стороны, эмоциональная составляющая способна значительно усилить противостояние («сделать из мухи слона»), а с другой стороны — замаскировать его сущность. Такие человеческие чувства, как гнев, зависть, обида, желание отомстить и пр., приводят к тому, что человек перестает слышать собеседника и начинает воспринимать даже мелкий конфликт, как неразрешимое противоречие.

 

2. Классификация  конфликтов

По количеству участников конфликты можно разделить на межличностные, конфликты между  личностью и группой и межгрупповые.

Межличностный конфликт чаще всего возникает между двумя  людьми, если их цели, установки или  моральные ценности вступают в противоречие. Причиной таких конфликтов может быть конкуренция за ресурсы деньги, материальные ценности, социальный статус или время. К данному типу относятся конфликты между начальником и подчиненным, между двумя предпринимателями, между двумя сотрудниками одной организации и т. д. Первый из этих примеров является классическим, так как многие подчиненные убеждены, что руководитель предъявляет к ним непомерные требования, хотя платит меньше положенного, а руководитель, наоборот, считает, что подчиненный не желает работать в полную силу и выставляет необоснованные требования по зарплате.

Конфликт между личностью и группой может явиться следствием противоречий между ожиданиями отдельной личности, пришедшей в организацию, и сложившимися в группе нормами поведения и особенностями корпоративной культуры труда.

Противоречие между руководителем и работниками фирмы — другая разновидность конфликта из этой группы. Чаще всего такой конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства данной корпоративной культуре и неприятия группой нравственного облика и характера руководителя. Однако подобная ситуация обычно возникает в случае прихода нового руководителя в уже сложившийся коллектив. Если же предприниматель постепенно набирает работников, такой конфликт отсутствует.

К причинам межгрупповых конфликтов можно отнести следующие противоречия:

• между отдельными подразделениями  внутри одной организации;

• между двумя коллективами конкурирующих фирм;

• между формальной и  неформальной группами одной организации (например, администрацией и профсоюзом).

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и длительные.

П е р в ы е  чаще всего являются следствием взаимного  непонимания или ошибок, которые  быстро осознаются.

В т о р ы е  же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Эти конфликты представляют особую опасность, так как по мере их развития происходит трансформация деловых противоречий в межличностные, которые обладают свойством разрастаться и затрагивать эмоциональную сферу личности.

По источнику возникновения  конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Форс-мажорные обстоятельства, изменение рыночной ситуации или налогового законодательства, плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности являются причинами объективных конфликтов. Субъективным можно считать возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих людей, их ценностными установками или манерой общения.

Еще одна возможная классификация  конфликтов — по их локализации. В  этом смысле их можно разделить на внутри фирменные и вне фирменные. Если говорить о внутрифирменных конфликтах, то чаще они формируются по вертикальному принципу (начальник— подчиненный), но могут возникать и на горизонтальном уровне (между коллегами). «Вертикальные» конфликты вызываются неадекватным стилем руководства или провоцируются типом корпоративной культуры, не соответствующим задачам организации или ценностным установкам сотрудников. Особенностью таких конфликтов является то, что они пагубно действуют не только на подчиненных, но и на руководителей, причем стрессы последних в этом случае могут носить скрытый характер, что затрудняет их диагностику и коррекцию. «Горизонтальные» конфликты обычно возникают на фоне конкурентной борьбы за карьерный рост или на почве межличностных несоответствий.

Внефирменные конфликты  также могут быть источником серьезного стресса, а их особенность заключается в том, что они носят не столько персональный, сколько корпоративный характер. Другой характер имеют конфликты персонала с клиентами организации, например покупателями. При достаточно большом потоке клиентов у персонала организации может развиваться хронический стресс и «синдром эмоционального выгорания». Общая структура возможных конфликтов в организации показана на рисунке 6.

Рис. 6. – Источники и причины конфликтов

 

3. Основные  стратегии повеления в конфликтных  ситуациях

Процесс взаимодействия людей в конфликтной ситуации можно представить в двухмерной системе координат, где по оси У отражена нацеленность на собственные цели, а по оси Х — стратегии, ориентированные на достижение целей партнера по общению. Тогда в соответствии с исходной мотивацией участников общения можно выделить пять основных стратегий их поведения в процессе взаимодействия (см. рис.).

Рис. 7 – Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

1. Стратегия противоборства (П) соответствует мотиву максимизации собственного выигрыша. Человек ориентирован только на свои интересы и цели без учета целей партнеров по общению. Эту стратегию еще обозначают как «соперничество» или «конкуренция», и она заключается в силовом решении проблемы.

2. Стратегия избегания (И) соответствует мотивам миролюбия или выжидания. Смысл этой стратегии состоит в уходе от конфликта в надежде, что конфликтная ситуация разрешится сама собой.

3. Стратегия уступчивости (У) ориентирована на реализацию мотива альтруизма. В этом случае человек жертвует собственными целями ради достижения цели партнером. Он приспосабливается к другому человеку и к ситуации в целом.

4. Стратегия компромисса (К) состоит в поиске взаимных уступок, в результате которых снижается острота противоречий и создается видимость справедливого разрешения конфликта.

5. Стратегия сотрудничества (С) направлена на полное удовлетворение участниками взаимодействия своих социальных потребностей. Данная стратегия позволяет реализовать один из двух мотивов социального поведения человека — мотива кооперации. Она является наиболее эффективной во взаимодействии людей, однако достаточно трудна в реализации, так как требует от партнеров по общению значительных психологических усилий.

Описание основных стратегий  поведения в конфликтных ситуациях дано в таблице. В ней приводятся условия, которые определяют ту или иную стратегию, хотя, конечно, нужно иметь в виду, что выбор оптимального решения зависит от конкретных особенностей каждой конфликтной ситуации.

 

 

 

4. Подходы к разрешению конфликтных ситуаций

Способы преодоления  стрессов, вызванных производственными  конфликтами, можно условно разделить  на три категории: рациональные, эмоциональные и поведенческие (рисунок 8).

 

К п е р в ой г р у п п е относятся приемы рациональной психотерапии, позитивное мышление, рефрейминг и другие приемы, направленные преимущественно на разум людей, вовлеченных в конфликт.

Однако давно известно, что по мере эскалации конфликта  он все больше захватывает эмоциональную  сферу людей. Поэтому прежде чем подключать методы первой группы, зачастую бывает необходимо снизить эмоциональное напряжение.

Для этого используются способы, отнесенные ко в т о р  о й г р у п п е — аутотренинг, эмпатия, нейро-лингвистическое программирование, юмор и глубокое дыхание.

И, наконец, к т р  е т ь е й г р у п п е — поведенческим методам нейтрализации производственных стрессов — относят улучшение коммуникативных навыков, приемы активного слушания, уверенного поведения, способы постановки адекватных целей и т. д.

Согласно этому подходу, значительная часть конфликтов возникает  только из-за того, что люди или не могут понять другого человека, не умеют правильно донести свою мысль или же не научились связывать свои интересы с потребностями собеседника. данным навыкам можно научиться, что снизит частоту и интенсивность конфликтных ситуаций в сфере бизнеса.

Для нейтрализации конфликтов с помощью стратегии сотрудничества можно использовать аналог метода «интеграции конфликтных частей», используемый в НЛП для преодоления внутриличностных конфликтов. Для применения этого метода в организационной психологии следует найти глубинные цели обоих участников конфликта и выяснить, каким образом каждый из участников противостояния может помочь своему «противнику» их достичь. При наличии обоюдного желания сотрудничать в дальнейшем, примерного паритета сил и резерва времени вполне можно найти такой способ взаимодействия, который принесет выгоду обеим сторонам, вовлеченным в конфликт.

Выделяются следующие  этапы перевода конфликта в область сотрудничества:

• создать позитивный настрой, нейтрализовать отрицательные  эмоции;

• подчеркнуть взаимное стремление к нахождению взвешенного  решения;

• максимально четко  определить суть проблемы, вызвавшей  конфликт, причем сделать это с  максимально нейтральной (объективной) позиции;

• определить желаемый результат  для обеих сторон, а также итоговый результат, выгодный обеим сторонам;

• подтвердить, что достижение этого результата будет взаимовыгодно  для обеих сторон, в то время  как любое иное разрешение конфликта может иметь для них негативные последствия;

• собрать и проанализировать имеющуюся информацию по данному  вопросу, особенно относящуюся к  желаемому результату;

• пересмотреть возможные  варианты решений. добавить в этот список новые, нетривиальные варианты решения;

• выбрать оптимальное  решение и определить порядок  его реализации (при необходимости  — с фиксацией в виде протокола  о намерениях);

• реализовать принятое решение и осуществить контроль над его выполнением;

• дать итоговую оценку достигнутого и оценить свои действия по преодолению конфликта. Закрепить партнерские отношения.

Существуют общие рекомендации (правила) по разрешению конфликтных ситуаций, которые можно применять не только при реализации стратегии сотрудничества, но и при других способах разрешения конфликта.

П е р в о е  правило: следует устранить из делового общения негативные суждения и оценки, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Весьма нежелательны также покровительственные реплики, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Очень важно, чтобы ваши предложения не унижали оппонента, чтобы они давали ему возможность даже в случае уступок «сохранить свое лицо».

В т о р о е  правило: нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям.

Т р е т ь е правило состоит в том, что следует больше внимания уделять обсуждению совпадающих позиций и меньше обсуждать разногласия в подходах и установках, которые слабо поддаются коррекции, т. е. избегать неконструктивного спора. дело в том, что во время эмоционально окрашенного спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. [То мере развития спора люди начинают горячиться, делать обидные замечания и допускать грубости.