Курс лекций по "Психологии управления"

Лидер и руководитель проходят разные пути выдвижения. Лидер, даже если он изначально предложен кем-то со стороны, признает, принимает, на конец, избирает ведомая им группа. В этом смысле лидер всегда выдвигается «снизу», более или менее демократически. Руководитель же, напротив, назначается «сверху», так или иначе, навязывается. Так как это назначение может носить политический или административный характер, ведомые могут по-разному выразить свое к нему отношение, в определенных случаях даже заблокировать его. Но и тогда другой кандидат будет, скорее всего, назначен «сверху». Образно говоря, лидерство можно обозначить вектором, направленным снизу вверх; руководство же — вектором противоположного направления.

Основные отличия руководства  и лидерства можно выразить следующим  образом:

— лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений  в группе, руководитель — официальных отношений группы как некоей социальной

Организации; лидерство  можно констатировать в условиях микросреды (малая группа), руководство  — элемент макросреды;

— лидерство возникает  стихийно, процесс назначения руководителя не является стихийным, по сравнению с руководством лидерство менее стабильно, в большой степени зависит от настроения в группе; :

— руководство подчиненными обладает определенной системой различных  санкций, которых в руках лидера нет;

— процесс принятия решения  руководителем сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения,

— сфера деятельности лидера, в основном, малая группа, сфера действия руководителя — более  широкая социальная система

Но при всех типичных различиях можно указать на имеющееся  иногда совмещение роли лидера и руководителя. В таком случае руководитель ли- дер, как свидетельствуют исследования деятельности успешных организаций, проведенные  учеными Мичиганского университета, характеризуется следующими параметрами:

1. По сравнению с  детализированным, конкретным управлением  работниками, преобладает общее  руководство по достижению цели.

2 Управленческой работе  уделяется больше времени, по  сравнению с отдельными указаниями рабочим.

З. Много внимания уделяется  планированию работ и решению  специальных задач.

4. К процессу принятию  решений регулярно привлекаются  работники.

5. Используется такой  подход к работнику, который  ставит его в центр трудовых  интересов и способствует повышению производительности труда. При этом выражается и проявляется искренняя забота о нуждах и проблемах рабочих.

Важно отметить, что разные работники по-разному влияют на функционирование коллектива. Успех в деятельности руководителя заключается в его способности совмещать требования к успешной работе с персональным подходом к работникам, поощряемым и уважаемым за их вклад в производственную деятельность.

Большинство психологов сходятся во мнении, что успешный руководитель должен стать лидером, способным оказывать влияние на мнения, позиции, исполнительскую деятёльность работников. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители.

Руководство как функция  менеджмента, побуждающая к действиям, основано, главным образом, на инструкциях, предписаниях, указаниях, назначениях, приказах, а также включает в себя создание эффективной системы воздействия, стимулирование интересов и энтузиазма работников по достижению целей.

В ситуациях, где руководитель сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющих развитые навыки работы, ему нужно уделять боль шее внимание инструктированию и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работни ков. В процессе занятия лидерских позиций, он дол жен уделять внимание социально-психологическому климату в группе и чувству принадлежности к ней. Следовательно, нужно уменьшить долю приказов по сравнению с разъяснительной работой.

Дальнейшие отношения  лидеров с подчиненными, указывает  В. А. Розанова, строятся таким об разом, что от первых требуется большее проявление ответственности за выполняемую последними работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания в работе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультации только по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше общаться с работниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобы развивать творческое мышление высококвалифицированных работников, лидер ставит перед ними цели, не сообщая способов их достижения.

Лидер обладает властью  авторитета, а руководитель — властью  полномочий. Американский психолог Дж. П. Кенджеми отмечает; что власть авторитета, в отличие от власти полномочий, представляет:

собой способность побуждать, мотивировать людей, убеждать их, ободрять. В отличие от власти полномочий, власть авторитета присваивается субъекту группой, является своего рода наградой группы. В этом есть своя опасность — власть авторитета относительно легко потерять.

Стили лидерства  и руководства

Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.

Вожак — самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. Перечень качеств лидера — вожака:

1) физические качества  — активный, энергичный, здоровый, сильный;

2) личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;

З) интеллектуальные качества — ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;

4) способности — контактность, легкость в общении, тактичность,  дипломатичность.

Лидер гораздо менее  авторитетен, чем вожак. Наряду с  внушением и убеждением ёму часто  приходится побуждать к действию личным примером. Как правило, его  влияние распространяется только на часть членов группы.

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т. д.

По критерию отнесенности к основной деятельности группы лидер  может быть конструктивным и деструктивным. Конструктивный лидер направляет свои усилия на выполнение поставленной перед группой задачи. Деструктивный лидер либо ориентируется на собственные цели, которые идут вразрез с групповыми, либо серьезно заблуждается, считая, что к успеху приведет только тот путь, который предлагает только он. Этот путь определяется эмоциями, а не трезвым расчетом, но именно за счет эмоций, которые заражают некоторых членов группы, она может пойти за деструктивным лидером.

Такие лидеры часто провоцируют  возбужденную толпу на разрушительные действия, о которых люди впоследствии сожалеют.

Стили лидерства отличаются от стилей руководства. Под стилем руководства  понимают совокупность примёняемых  руководителем методов воздействия  на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Различают множество типологий руководства, самой популярной из которых является типология К. Левина. Он выделил три типа руководства:

– авторитарный;

– демократический;

– нейтральный (или анархический).

Термины иногда заменяются синонимами: нейтральный заменяют либеральным или попустительским, авторитарный — автократическим или директивным, демократический — коллегиальным.

Эти стили отличаются по многим параметрам: характером принятия решений степенью делегирования  полномочий, способом контроля, набором используемых санкций и т. д. Но главным отличием все же являются предпочитаемые методы управления: командный с преобладанием приказов, договорной с учетом социально-психологических особенностей управления или бессистемный.

Т. Н. Лобанова и Я. В. Михайлов сопоставили характерные черты авторитарного и демократического стилей руководства (нейтральный встречается редко):

Как видно, демократический  стиль управления является более  комфортным для подчиненных, которые  проявляют больше инициативы, в результате чего дело только выигрывает. Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Он успешно срабатывает при следующих условиях:

стабильном, устоявшемся  коллективе;

– высокой квалификации работников;

– наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже в небольшом количестве);

– неэкстремальных производственных условиях;

– возможности осуществления  весомых материальных затрат.

Авторитарный стиль  уместен при наличии по крайней  мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. При всех издержках авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

– обеспечивает четкость и оперативность управления; 

– создает видимое  единство управленческих действий для  достижения поставленных целей;

– минимизирует время  принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

– не требует особых материальных затрат;

– в молодых, недавно  созданных предприятиях

позволяет успешнее и  быстрее справиться с трудностями  становления и пр.

Некоторые работники  относительно легко принимают авторитарный стиль руководства. Бывает, что работник обязан выполнять сложную работу, помогая высокомеханизированным линиям и автоматам. По этому он предпочитает, получив приказы, оставаться на своем рабочем месте и точно, в соответствии с инструкциями, исполнять свои обязанности.

В подразделении также  бывают работники, воспитанные в  семье, имеющей патриархальные, авторитарные традиции. Они тоже без особых трудностей воспринимают авторитарное воздействие на них в коллективе, более того, им сложно приспособиться к демократическому стилю управления, что может привести к отлыниванию от работы.

К недостаткам авторитарного стиля относятся:

– подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

– отсутствие действенных  стимулов труда;

– громоздкая система  контроля;

– в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления 

– невысокая удовлетворенность  исполнителей своим трудом;

– высокая степень  зависимости работы группы от постоянного  прессинга руководителя и пр.

Многие работники отрицательно относятся к авторитарному стилю  руководства. Они теряют интерес  к творчеству и инициативе, не желают обдумывать проблемы, так как всегда должны действовать по указке сверху. Они могут неукоснительно подчиняться, но им бывает трудно оставаться безучастными наблюдателями действий руководителя в организации. Стремясь к выбору лучших условий труда, самолюбивые и самостоятельные работники не любят долго сидеть на одних и тех же должностях, если руководитель не желает наделять их дополнительными полномочиями. Работнику, стремящемуся к самосовершенствованию и прогрессу, быстро надоедают консервативные, детально разработанные инструкции.

Не удовлетворенные  своим трудом, они могут даже пойти  на скрытый саботаж: в случае возникновения  ошибок со стороны руководителей, не помогают их преодолению, а, наоборот, даже рады случившемуся. Исполняя свои обязанности, они могут работать медленно, допускать ошибки и отклонения от качества.

В противовес авторитарному  стилю демократический стиль  руководства позволяет:

— стимулировать проявление инициативы, рас крыть. творческий потенциал  исполнителей;

— успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

— эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда.

Трехмерная модель стилей руководства позднее была трансформирована Р. Лайкертом в концепции континуума (непрерывной последовательности) этих стилей.

Р. Лайкерт выделил  четыре основных системы руководства

Система 1 — к ней относятся руководители эксплуататорско-авторитарного типа, которым присущ комплекс индивидуальных качеств автократов.

Система 2 — содержит в себе руководителей благосклонно-авторитарного типа, которые поддерживают авторитарные отношения с подчиненными, но разрешают им иногда участвовать в выработке и принятии решений. Мотивация основывается на вознаграждении, изредка — на наказании.

Система З — руководители, относящиеся к этой системе, используют консультативно-демократический стиль управления. Оказывая значительное, но не полное доверие подчиненным, они ожидают от членов коллектива добросовестного отношения и дают возможность выдвижения новых альтернатив.

Руководитель этого  типа, в конце концов, принимает  решение единолично, полностью принимая за него всю ответственность, даже если оно основано на ошибочных рекомендациях подчиненных.