Анализ стартегического управления финансвой деятельности на примере работы Сбербанка

Комитет по кадрам и вознаграждениям  призван способствовать привлечению к управлению Банком высококвалифицированных специалистов и созданию необходимых стимулов для их успешной работы. Состав комитета на 31 декабря 2009 года: председатель — Г.И. Лунтовский, В.А. Мау, К.Б. Шор.

Комитет по стратегическому планированию призван способствовать повышению эффективности деятельности Банка в долгосрочной перспективе. Состав комитета на 31 декабря 2009 года: председатель — А.В. Улюкаев, Г.О. Греф, Р.К. Гупта, С.М. Гуриев, А.В. Дворкович, К.Н. Келимбетов, А.Л. Саватюгин.

Руководство текущей деятельностью  Банка осуществляется Президентом, Председателем Правления банка и Правлением Банка.

Правление является коллегиальным исполнительным органом управления. По состоянию на 31 декабря 2009 года Правление состояло из 13 менеджеров. В 2009 году на заседаниях Правления рассматривались следующие вопросы: утверждение бизнес-плана, система управления рисками при работе с малым бизнесом, концепция работы с просроченной задолженностью физических лиц на ранних и поздних сроках, установление процентных ставок по вкладам и векселям физических лиц, организационная структура центрального аппарата, программа развертывания Производственной Системы Сбербанка в филиальной сети, представительство Банка в советах директоров других организаций, оказание благотворительной помощи и спонсорской поддержки, классификация ссудной задолженности заемщиков и др.

В целях повышения эффективности работы и развития бизнеса в Банке функционирует ряд коллегиальных органов (комитетов), подотчетных Правлению, основными задачами которых является решение вопросов и проведение единой, согласованной политики по различным направлениям операционной деятельности Банка.

В Сбербанке России около двух лет функционирует новый коллегиальный орган — Коллегия Банка, куда входят члены Правления Банка, руководители территориальных и дочерних банков, руководители ключевых подразделений Центрального аппарата. Этот коллегиальный орган является площадкой для активного обсуждения стратегических вопросов развития Банка и выработки оптимальных решений, адекватно учитывающих региональные особенности деятельности Банка. Заседания Коллегии проводятся регулярно на базе одного из территориальных банков, что дает возможность изучать лучшую практику работы на местах, посещать региональные банковские подразделения.

В течение 2009 года проведено 5 заседаний Коллегии, на которых были рассмотрены важные для развития Банка вопросы и принят целый ряд принципиальных решений.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Банка годовым Общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия в количестве 7 членов. Ревизионная комиссия избирается на срок до следующего годового Общего собрания акционеров. Ревизионная комиссия проверяет соблюдение Банком законодательных и других актов, регулирующих его деятельность, постановку внутреннего контроля, законность совершаемых операций. Ревизионная комиссия дает оценку достоверности данных, включаемых в годовой отчет и содержащихся в годовой бухгалтерской отчетности Банка.

Особое внимание Сбербанк уделяет построению открытого диалога с миноритарными акционерами. В течение года в Банке активно функционировал Комитет по взаимодействию с миноритарными акционерами (далее — Комитет), председателем которого является А.В. Данилов-Данильян. В 2009 году комитет провел 5 заседаний в Москве и 3 выездных заседания (Самара, Н. Новгород и Иркутск). В каждом из них участвовали 150–200 акционеров с учетом подключения в режиме телеконференции региональных подразделений банка.

Результаты деятельности Комитета и план работы на 2010 год были рассмотрены и одобрены Наблюдательным советом Сбербанка. На 2010 год намечено дальнейшее развитие коммуникаций с миноритарными акционерами:

- проведение заседаний Комитета в Москве (минимум 6);

- продолжение работы с акционерами в регионах (минимум 6 выездных заседаний);

- создание центров телефонного обслуживания для акционеров Сбербанка в Москве и Омске;

- создание интернет-сайта Комитета, что позволит не только упростить процесс взаимодействия, но и организовать дискуссионную площадку для акционеров. Благодаря использованию интернет-технологий акционеры даже из самых удаленных регионов России смогут подключиться к активной работе, направленной на построение акционерного общества, соответствующего самым высоким требованиям к корпоративному управлению.

2.2 Анализ управления банковскими рисками

Российские банки достаточно долго  игнорировали проблемы риск-менеджмента, так как высокая маржа и  отсутствие жестких регулирующих требований позволяли подходить к данному управленческому процессу достаточно формально. В современных условиях тема ответственности Совета Директоров и высшего менеджмента за эффективное управлению рисками рассматривается Базельским комитетом [186] и Банком России [168] как один из основных стандартов корпоративного управления. Комитет по МСФО также уделяет значительное внимание вопросам прозрачности финансовой отчетности в части раскрытия информации по финансовым и нефинансовым рискам, а также по используемым процедурам риск-менеджмента (IAS 32, 39, 10, 37, 30, IFRS 7 [162]).

Многие мероприятия надзорных  органов Банка России направлены на создание качественных процедур риск-менеджмента [171,180]. Причем подходы, диктуемые регулятором, не ограничиваются вопросами формирования резервов на потери, а касаются также и проблем превентивного воздействия на риски в процессах принятия управленческих решений.

Кроме требований регулятора, сама логика развития банковского бизнеса в  России вынуждает кредитные организации  серьезно задуматься над проблемой совершенствования внутренних систем управления рисками: ситуация перманентного повторения системных финансовых кризисов, имеющих мировые масштабы, требует постоянного развития моделей и процедур управления рисками. Причем они должны быть как достаточно эффективными с точки зрения ограничения принимаемых рисков, так и низкозатратными.

Однако на современном этапе  развития риск-менеджмента в российской банковской системе он становится еще  одной управленческой процедурой, серьезно увеличивающей издержки кредитной организации. Наряду с подразделениями, отвечающими за внешнюю отчетность банка по РСБУ и МСФО, управленческий учет, планирование и бюджетирование, управление ликвидностью в банке появляется новый центр затрат. Поэтому вопрос создания единой интегрированной системы финансового управления, включающей риск-менеджмент как подсистему, становится чрезвычайно актуальным. Интегрированный характер данной системы означает использование единых универсальных элементов (финансовой структуры, системы управленческого учета, методологии финансовых измерений и оценок, системы перспективного и операционного планирования) для формирования всех процессов финансового управления, в том числе – управления рисками. Целью данной главы является формирование концепции системы интегрированного риск-менеджмента банка, удовлетворяющей перечисленным требованиям. Элементами этой концепции являются цели и принципы построения системы риск-менеджмента, ее организационная структура, методическая и информационная инфраструктуры, а также процессы риск-менеджмента. 

В процессах стратегического и  оперативного управления деятельностью  кредитной организации действия риск-менеджмента направлены на выявление  размера рисков, определение предельно  допустимого их уровня и поддержание текущей величины риска в пределах заданных ограничений, определяемых как регулятором, так и внутренними правилами. Причем надо понимать, что нормативные требования регулятора основаны на усредненных для банковской системы в целом показателях рисков. Поэтому  целесообразно формировать собственные системы оценки рисков и, соответственно, индивидуальные, отражающие специфику деятельности банка,  ограничения рисков, следуя рекомендациям нового соглашения по достаточности капитала Базель 2.

Основной целью функционирования системы интегрированного риск-менеджмента в рамках системы финансового управления кредитной организацией является обеспечение принятия банком в процессе его деятельности приемлемых рисков, адекватных масштабам его бизнеса и величине собственных средств (капитала).

Для достижения данной цели банком решаются следующие задачи:

• разработка механизмов идентификации рисков, связанных с различными направлениями деятельности Банка;
• определение мето<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" text-deco