Анализ финансовой деятельности ООО «Бурятуголь»

фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

         Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

         Выделяются четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия      ликвидации,      представляющая       собой   предельный

      случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не

      может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от    долгосрочного

      взгляда    на    бизнес    в   пользу     максимального     получения    доходов    в

11

краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта продолжающего сокращения производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия   сокращения,   заключающаяся в том, что фирма закрывает или

продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск

возможностей уменьшение издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

        В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.  В философском смысле организация представляет собой последовательность действий человека в физический   порядок   нужных   ресурсов в определенном месте, надлежащим

 

12

образом и в необходимое время. Всю деятельность организации   можно   разделить   на  технологические   и экономические виды деятельности, создающие ценность и требующие затрат.

         Первичные виды деятельности имеют отношение к физическому созданию   продукта,  его    продаже  и   доставке    потребителям, а также          сервисному обслуживанию после продажи. Вторичные, или поддерживающие, виды деятельности обеспечивают факторы производства и инфраструктуру, благодаря которым возможно осуществление первичной деятельности.

 

 

 

1.2. Этапы разработки стратегии развития предприятия

 

 

        Все чаще цитируется высказывание Гераклита 2500-летней давности, которое в настоящее время актуальнее, чем когда – либо раньше: «Неизменны только перемены».Анализ развития организации дает основание сделать вывод, что одни организации предвидит изменения, другие реагируют на них, третьи игнорируют. Первые будут процветать, вторые – бороться за выживание, третьи не выживут. Но успех ждет тех, кто создает изменения.

         Разработка стратегии требует интеллектуальной атмосферы. Стратегия охватывает  широкий круг вопросов и не являются конкретными. Тем не менее, разработка стратегии – это карта дорог в будущее. Чем скорее событие будет осознано и определена его связь с определенным сценарием, тем лучше организация будет подготовлена к будущему и больше сможет использовать знаний к своей выгоде. Поскольку будущее не известно, руководство должно быть готово к замене своих стратегий и планов, когда события начнут развиваться неожиданным образом. Успех будет сопутствовать тем организациям, которые смогут быстрее приноровиться к изменяющемуся ходу событий в результате разработки стратегии развития.

         Различные подходы к разработке методологии развития являются разными окнами, через которые мы смотрим на организацию. Аспекты организации,   исследуемые   с помощью разных   подходов,   иногда    сильно

 

13

отличаются друг от друга.

        Однако главное внимание во всех подходах уделяется развитию организации, как   эволюционному    (совершенствование),    так    и    революционному (преобразование), поэтому единство цели позволит объединить различные подходы, они должны скорее дополнять и поддерживать друг друга, а не отрицать. Можно обнаружить недостатки и несовершенства в любом подходе, но бесполезным нельзя считать ни один.

        Этап 1. Структурирование области исследования.

                  1.1 Представление организации как цепочки создания ценности. Для каждого вида деятельности требуются «покупные» факторы производства, людские ресурсы и комбинация технологий. Инфраструктура организации, включающая такие функции, как общий менеджмент, правовая деятельность, финансовая деятельность и другие, поддерживает всю цепочку. В рамках каждой из этих категорий организация осуществляет еще несколько отдельных видов деятельности, специфика которых зависит от конкретного бизнеса, например, обслуживание включает такие виды деятельности, как установка, ремонт,       наладка, модернизация, учет комплектующих.

                 1.2 Расчет   операционных   издержек   по   калькуляции   затрат   на основе движения продукта. Калькуляция затрат на основе движения продукта основана на идеи,   что   конечный   продукт и связанные с ним затраты образуются из набора   физических    ресурсов,   один   из    которых   является   «ключевым»   ресурсом, а также   последовательности «вмешательств» в этот ключевой ресурс и временных затрат   на удержание   частично   сформированного   продукта    незавершенного   производства. Термин вмешательство   можно заменить более точным термином   «управленческое  воздействие», чтобы описать деятельность организации в целях преобразования физического ресурса в единицу конечного продукта, попадающего   потребителю.

                 1.3 Выделение       факторов    стоимости,     оказывающих      влияние       на      снижение операционных издержек в цепочке ценностей:

• определение    ценности   для   потребителей   (покупателей),

    

14

сегментация и ранжирование их по характеру ожидаемых ценностей;

• анализ   добавленной стоимости по цепочке создания стоимости

     внутри  организации;

• анализ   ключевых    показателей,    влияющих   на операционные

     издержки цепочки создания стоимости и выявление на этой основе навыков,

     компетенции    и   уровня  менеджмента   по   функциям   управления, а затем

     построение иерархии навыков и компетенции;

     Этап 2. Анализ внешней среды. Определение влияющих факторов.

              2.1 Построение     цепочки     ценностей       во     взаимосвязи     с

другими    организациями.

              2.2 Анализ затрат   по цепочке   ценностей и выявление узких мест по цепочке.

              2.3 Анализ возможности   развития   связей с   покупателем   по цепочке     ценности.   Цель     развития  связей   с  покупателем – создание      экономической ценности для него. В понятие экономическая ценность для потребителя входят   следующие составляющие:

• производитель      создает      способы       повышения

     прибыльности клиент,( повышение    объема    продаж,    снижение издержек,

     повышение   цен   или сокращение   потребности в инвестициях);

• производитель      создает    эмоциональную      ценность       для

     потребителя повышение   уровня   опыта    клиентов,    помогая    им   обрести

     социальное  личностное или психологическое;

• удовлетворение,   например, использование   престижно    марки;
• трансформация бизнеса покупателя в результате    предложения

инноваций, позволяющих достичь роста и повысить конкурентоспособность новых идей предложению   решений. Это требует перестройки отношений к потребителю: от концентрации на собственной внутренней эффективности

к  пониманию фактов, определяющих эффективность деятельности покупателей;

• идентификация                  возможностей,                 создаваемых  

     неудовлетворенными     потребностями      покупателей.   Эти        потребности

15

выявляются в результате анализа связей с покупателями и наблюдения за происходящими во внешней среде  изменениями и изменениями технологической сферы;

• выбор     из    набора   возможностей   наиболее    перспективных,

соответствующих  компетенций организации;

• оценка         своих        потребностей      в        производственных,   

      маркетинговых     и    финансовых   ресурсах;

• оценка          целесообразности         передачи           производства  

      партнерам, уже   имеющим необходимые производственные возможности и

      навыки;

• организация        обратной        связи      с   потребителем     или   

      клиентом      для      выяснения       степени      решения    проблем      клиентов

      разрабатываемыми товарами и услугами;

• установление       долгосрочных       отношений       с    клиентами,

      потребителями;

              2.4 Анализ   возможности       развития    связей   с поставщиком по цепочке ценностей. Варианты развития связей с поставщиком:

• создание интегрированной вертикальной цепочки    ценности     с

включением в нее поставщиков в форме прямой собственности;

• создание  интегрированной  вертикальной цепочки   ценности    с

включением в нее поставщиков на основе партнерских отношений;

Анализ принцип развития ведущих организаций мира показал, что партнерство с поставщиком является более предпочтительным.   Эффективному партнерству способствует и наличие современных информационных технологий, позволяющих наладить обмен товарами и услугами «точно в срок», в определенном объеме и  последовательности, в нужные сроки благодаря информационным  связям в режиме реального времени.