Анализ эффективности внедрения нового программного продукта на примере ООО «Ренессанс Страхование»

Оба варианта бюджетирования, и «сверху вниз», и «снизу вверх», имеют свои достоинства и свои недостатки. В системах бюджетирования второго типа достоинством является вовлеченность в процесс бюджетирования руководителей низшего уровня и специалистов, что имеет положительный мотивационный эффект.

Вместе с тем, вовлечение в процесс  планирования линейных руководителей  с ограниченными полномочиями и  сферой ответственности приводит к  пренебрежению интересами организации  в целом (невольном, когда они  просто не понимают стратегических целей  и перспектив, или намеренном, когда  они сознательно ставят свои личные интересы выше целей всей организации).

Вторым существенным недостатком  системы бюджетирования «снизу вверх» является необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных единиц организации. Масса времени и сил тратится как на устранение бюджетного зазора, так и на приведение показателей разных подразделений в соответствие друг другу. Вариант бюджетирования «сверху вниз» лишен указанных недостатков, и поэтому обеспечивает согласованность бюджетов с минимальными затратами времени и сил персонала организации.

К сожалению, принцип «мне сверху видно  все» в реальных экономических условиях работает редко. Если не принимать во внимание реальные возможности организации, план, составленный исключительно по принципу «сверху вниз», либо окажется совсем невыполнимым, либо потребует  серьезных корректировок в течение  бюджетного периода.

На практике процесс бюджетирования в организации, состоящей хотя бы из двух подразделений, бывает организован в виде комбинации информационных потоков и включает в себя несколько итераций – документы и нормативы передаются снизу вверх, а затем возвращаются назад для уточнения и более тесной увязки с бюджетами других центров ответственности.

Если система выстроена преимущественно  по принципу «сверху вниз», то составленные на уровне руководства бюджеты перед  утверждением спускаются для рассмотрения их менеджерами среднего уровня на предмет реальных возможностей их выполнения. Опыт показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат на бюджетирование бывает именно такой вариант – информационные потоки организованы преимущественно по принципу «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления организацией.

Существующей в ООО «Ренессанс Страхование» системе бюджетирования также присуща проблема преобладания информационных потоков. Разногласия и длительность процедур согласования при утверждении бюджета являются существенным недостатком бюджетной системы данной организации.

Проблема «бюджетного зазора» также является негативным моментом в системе бюджетирования многих предприятий.

Зачастую менеджеры, участвующие  в разработке бюджетов своих подразделений, за выполнение которых они и будут  нести ответственность, сознательно  допускают при составлении бюджетов некий «люфт», выражающийся в завышении  собственных затрат и занижении  плановой производительности. Такое  несоответствие бюджета максимальным возможностям подразделения можно  назвать своеобразным «бюджетным зазором»; он позволяет менеджерам выполнить  бюджет даже в случае его последующей  значительной корректировки на более  высоких уровнях руководства.

В системе бюджетирования ООО «Ренессанс Страхование» также присущи недостатки эффекта бюджетного зазора и порождены они тем же фактором – желанием руководителей отдельных структурных подразделений обезопасить себя от невыполнения бюджетных показателей.

Кроме этого, интересы разных участников бюджетного процесса бывают различны, а, зачастую, и противоположны.

При попытке привести в соответствие бюджеты всех подразделений возможен конфликт менеджеров. Именно для того, чтобы избежать этого, системы бюджетирования обычно организуются в виде вертикальных информационных потоков, без согласования данных непосредственно между подразделениями, то есть без обмена информацией по горизонтальным организационным связям.

Несмотря на подобного рода сложности, цели все равно должны быть сформулированы, поскольку любая четко обозначенная цель играет мотивирующую роль. Когда цель деятельности ясно выражена, понятна каждому участнику организации и не противоречит его личным целям, все участники с большим энтузиазмом стремятся к ее достижению, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели.

Недостаток подобного рода не очень  ярко выражен в системе бюджетирования ООО «Ренессанс Страхование» благодаря разработке достаточно эффективного регламента. Но «человеческий фактор» всё же оказывает своё негативное влияние.

Проблема выполнимости бюджетов и нормативов является всегда наиболее насущной. Особенно это касается крупных организационных структур. Люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Однако если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.

Принципиальным моментом является то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у  людей «опускаются руки», и они  прикладывают к работе меньшие усилия, чем при выполнении даже слишком  простой задачи.

Психологами было установлено, что  наименее стимулирующий к деятельности эффект имеет цель, находящаяся на верхней границе выполнимости. Полностью  деморализованные слишком жестким  планом сотрудники вместо выполнения этого плана могут его просто игнорировать и работать так, как  если бы бюджета не было вовсе.

Не миновал этот недостаток и  бюджетную систему ООО «Ренессанс Страхование». «Недотягивание» до плановых показателей по продажам и перерасход в расходных статьях также создают в организации атмосферу напряжённости.

Проблема перекладывания менеджерами ответственности друг на друга возникает как результат распределения персональной ответственности между отдельными менеджерами. Поскольку процесс бюджетирования затрагивает все центры ответственности, почти в каждом из отдельных функциональных бюджетов есть показатели, ответственность за формирование которых (а также за отклонения фактических значений от плановых) несут менеджеры двух или более центров ответственности. В случае, когда отклонение такого рода значимо, у менеджера, ответственного за выполнение данного бюджета, может возникнуть желание разделить эту ответственность или даже перенести ее на другого линейного руководителя.

В системе бюджетирования ООО «Ренессанс Страхование» этот недостаток присутствует, но выражен крайне слабо, так как ответственность за выполнение отдельных статей бюджета персонифицирована. Но даже при этом условии зачастую при выяснении причин отклонения бюджета от плановых показателей достаточно сложно выявить первопричину последних и ответственное за них лицо.

Кроме того, система бюджетирования требует для своего внедрения и поддержания определенных, и немалых, затрат. Расчет нормативов в денежном и натуральном выражении, подготовка нормативных калькуляций, классификаторов бюджетов, центров ответственности и статей, их пересмотр при изменениях рыночной ситуации и условий производства – все это требует значительных затрат, прежде всего времени работы сотрудников. Все эти работы следует проводить с достаточной периодичностью, поскольку слишком частые или слишком редкие пересмотры нормативов могут подорвать доверие к ним и к бюджетам в целом, а также снизить аналитическую ценность этой системы для принятия управленческих решений. Кроме того, функционирование достаточно разработанной системы бюджетов невозможно «вручную», оно требует внедрения компьютерной информационной системы со специальными модулями, позволяющими вести обработку такого рода информации, и приобретение такой системы является дополнительными затратами для организации.

Процесс бюджетирования и связанная с ним система контроля являют собой, пожалуй, самый яркий пример межличностных взаимодействий в организации - поиска компромисса, распределения ответственности и стимулирования по результатам. Бюджеты выполняют люди, именно они решают, как им достичь поставленной перед ними цели и что делать, если что-то пойдет не так, как надо. И, так же как и везде, где дело касается человеческих отношений, всегда остается место для субъективных факторов.

Глава3.Развитие нового программного продукта в ООО «Ренессанс страхование»

3.1Обоснование необходимости развития нового программного продукта

Согласно произведенным  расчетам, текущая ликвидность организации  не имеет постоянной тенденции к  увеличению, в то время как перспективная  ликвидность отрицательна и продолжает снижаться.

Такая ситуация представляет проблему для страховой организации. Для того чтобы организация продолжала успешно функционировать, необходимо срочно повышать перспективную ликвидность. Низкая перспективная ликвидность  может оттолкнуть потенциальных  клиентов и еще более ухудшить состояние компании.

Коэффициент достаточности  страховых резервов показал, что  страховые резервы недостаточны по видам страхования иным, чем  страхование жизни. Таким образом, организация должна увеличить страховые  резервы по видам страхования  иным, чем страхование жизни.

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

В свете вышесказанного возникает  проблема совершенствования системы  бюджетирования в ООО «Ренессанс Страхование». В данном случае, остановим внимание на таком виде страхования, как страхование имущества. Одним из способов увеличения страховых резервов по данному виду страхования является развитие нового программного продукта. Тем самым увеличится доходная часть бюджета в целом.

Традиционный подход к  ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной частей бюджета. Основное внимание уделяется планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности (ЦФО). В свою очередь, сам центр ответственности руководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат и целевыми показателями, которые спускаются «сверху».

Внедряя бюджетирование именно как подход к управлению компанией, за ЦФО в первую очередь должны закрепляться показатели, на которые он может влиять своей деятельностью. А, следовательно, и отвечать за них. При планировании по такому принципу руководитель ЦФО в состоянии самостоятельно проанализировать полученные «сверху» установки и понять, какой уровень затрат ему нужно произвести для достижения общих целевых показателей.

При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, быть не может.

Таким образом, бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

Для начала необходимо определить, какие ЦФО требуются организации.

Таблица 2. Формирование ЦФО в ООО «Ренессанс Страхование»

Далее происходит формирование финансовой структуры и ответственных, определяются ответственные сотрудники по каждому виду ЦФО.

Таблица 3. Определение ответственных сотрудников за ЦФО в ООО «Ренессанс Страхование»