Организация планирования и финансирования деятельности управляющих компаний

-  возможность обеспечить концентрацию ресурсов для быстрого и качественного выполнения поставленных задач.

Отметим, что одним из основных преимуществ управляющей компании является ее нечеловеческая природа, позволяющая, благодаря наличию определенных органов, процедур и технологий, компенсировать влияние человеческого фактора. Поэтому при выборе управляющей компании целесообразно убедиться в том, что свойства компании действительно позволяют ей реализовать это преимущество.

Специализированная организация практически в любом виде деятельности имеет потенциальные преимущества по сравнению с конкретным профессионалом, пусть даже экстракласса. Так как функциональный руководитель может позволить себе отстаивать интересы своего направления, при этом в каждом конкретном случае существуют достаточно четкие параметры оптимальности, но при отсутствии ясных, недвусмысленных критериев человек не сможет полностью абстрагироваться от своих личных предпочтений и склонностей.

По сути, принятие интегрированного управленческого решения – это не совсем «человеческая» работа. Руководитель должен приподняться над своим «я», перестав на некоторое время быть самим собой и превратившись в «лицо, принимающее решение». Подобная необходимость может привести к внутреннему конфликту, психологическому дискомфорту, стрессу. От топ-менеджера в этой ситуации потребуются либо «нечеловеческие» качества, либо специальная квалификационная и психологическая подготовка. Людей, реально способных на перевоплощение в «машину по принятию решений», очень мало. Именно поэтому сегодня достаточно много эффективных функциональных руководителей и так мало топ-менеджеров, готовых выполнять функции генерального директора.

Еще одним выходом в сложившейся ситуации является создание системы, позволяющей некоторому количеству людей выполнять задачу управления бизнесом. Для этого формируются специальные коллективные органы, разрабатываются особые процедуры, методы, инструменты. Однако данный процесс может занять значительное время, к тому же опять-таки потребуются люди, способные наполнить эти механизмы жизнью. Поэтому в качестве варианта решения проблемы привлекаются управляющие компании, где эти технологии уже сформированы. Управляющая компания, к тому же, меняет стиль управления в зависимости от возникающих задач и складывающихся условий деятельности. Причем использование определенных инструментов позволяет оперативно выявлять необходимость смены стиля и состава специалистов. Так, например, при возникновении кризисных ситуаций к управлению подключаются менеджеры, способные их «разрулить». Для этого в управляющей компании разработаны процедуры выявления кризисных ситуаций и привлечения нужных специалистов.

 

1.4.Структура управляющей компании

 

Структура управляющей компании холдинга зависит от тех функций, которые переданы в ее компетенцию, а также от масштабов и количества подконтрольных ей предприятий. На основе опроса финансовых руководителей холдинговых компаний, а также анализа доступных бизнес-кейсов можно выделить две типичные структуры управляющих компаний (см. рисунок).В первом случае (рисунок, а) управляющая компания берет на себя выполнение наибольшего количества функций, непосредственно не связанных с производством: маркетинг, финансы (включая бухгалтерский и налоговый учет), юридическое сопровождение, документооборот, административно-управленческие функции. Вспомогательные и непрофильные подразделения также входят в состав управляющей компании. Управляемые компании выполняют в основном производственные функции. Если в процессе развития предприятия появляется возможность выделить вспомогательное или непрофильное подразделение в качестве самостоятельного предприятия, то оно выделяется из состава управляющей компании. Критерием для такого выделения может быть возможность подразделения самостоятельно оказывать услуги на рынке.Положительными сторонами этой структуры является то, что управляющая компания имеет возможность полностью контролировать имущество холдинга, денежные потоки; упрощается контроль за соблюдением корпоративных стандартов, сокращается штат административных работников.

Такая структура может быть эффективна, когда в состав холдинга входит несколько малых и средних предприятий с небольшой территориальной удаленностью друг от друга и от управляющей компании. Однако если холдинг имеет сложную структуру (состоит из нескольких холдингов или крупных компаний), или предприятия, входящие в его состав, значительно удалены друг от друга, то полное централизованное управление становится негибким, решения принимаются слишком долго и в процессе доведения до исполнителя могут значительно искажаться.

Во втором случае (рисунок, б) управляющая компания осуществляет только ряд функций, связанных с управлением холдингом. К ним могут относиться методическое руководство, стратегическое планирование, существенные инвестиции, контроль финансовых результатов, разработка корпоративных стандартов и другие.

a)

b)

Рисунок Структура управляющей компании

Все остальные функции выполняются непосредственно на управляемом предприятии. Такая управляющая компания бывает эффективна, если в состав холдинга входят крупные предприятия со сложной внутренней структурой, если виды бизнеса предприятий в составе холдинга значительно отличаются друг от друга или же если предприятия значительно удалены друг от друга. При такой структуре управляющей компании бывает трудно контролировать «корпоративность» предприятий, так как сотрудники управляемых предприятий перестают ассоциировать предприятие, в котором они работают, с частью группы и считают его самостоятельным.

 

1.5.Налоговая ответственность управляющей  компании

 

В соответствии с п. 1 ст. 27 НК РФ «законными представителями налогоплательщика-организации признаются лица, уполномоченные представлять указанную организацию на основании закона или ее учредительных документов». Управляющая компания вправе платить налоги (из средств управляемого предприятия) и представлять налоговую отчетность от его имени, а также совершать другие предусмотренные налоговым законодательством действия. При этом подписывать налоговую отчетность будет руководитель управляющей компании. 
Следует иметь в виду, что действия (бездействие) управляющей компании как законного представителя управляемого предприятия могут быть признаны действиями (бездействием) этого предприятия. Поэтому ответственность за налоговые правонарушения, допущенные в период действия договора управления, возлагается на управляемое предприятие. Например, при начислении пеней и штрафов, управляемое предприятие вправе взыскать убытки с управляющей компании, если будет установлена виновность ее действий (бездействия).

 

1.6. Номинальная или реальная управляющая компания

Реальную управляющую компанию можно рассматривать как способ юридического оформления отношений между собственниками бизнеса и управляющими. Так, при покупке предприятий в регионах инвесторы нередко сталкиваются с проблемой выстраивания взаимоотношений с местным менеджментом. Иногда невозможно и нецелесообразно менять местного директора, который имеет собственные акции и влияние на коллектив, полезные связи с местной администрацией и налоговыми органами. В то же время такой менеджер не всегда принимает экономически правильные решения. В этой ситуации руководителя можно включить в штат управляющей компании, что позволит несколько ослабить его влияние на предприятии и в случае необходимости -отстранить от управления (без дорогостоящей и трудоемкой процедуры собрания акционеров).

Номинальная управляющая компания создается в том случае, когда реальные собственники по каким-то причинам хотят скрыть свое участие в управлении бизнесом. Такая компания, как правило, регистрируется на номинальных владельцев, чтобы завуалировать взаимосвязь между ними и реальными собственниками бизнеса. Также номинальная управляющая компания позволяет получить некоторые налоговые преимущества или обойти ряд правовых ограничений. Для этих целей номинальные управляющие компании часто регистрируются в зонах льготного налогообложения (офшорах).

В отличие от номинальной управляющей компании, создание которой бессмысленно бездолжного юридического оформления, взаимосвязь реальной управляющей компании и подконтрольных ей предприятий иногда никак не зарегистрирована. Сотрудники, входящие в состав организованной таким образом управляющей компании, числятся в штате предприятий, переданных в управление. Создание управляющей компании без образования юридического лица целесообразно только в том случае, если она формируется как реальный орган управления предприятиями холдинга, который полностью подконтролен собственникам бизнеса. Такой подход позволяет создать эффективный инструмент управления и избежать издержек, связанных с образованием и работой нового юридического лица (регистрация, ведение бухгалтерского учета и т. д.).

 

1.7.Организация управления путем привлечения профессиональной управляющей компании.

Собственник нежилого помещения подписывает  договор с управляющей организацией на управление недвижимостью.  По этому договору управляющая организация  берет на себя обязательства предоставлять определенные  услуги.

Виды услуг:

1. Управление эксплуатацией объекта:

• ежедневное обслуживание и контроль за состоянием всех инженерных систем;

• обеспечение пожаробезопасности здания;
• обеспечение внешней и внутренней охраны здания;
• обеспечение чистоты здания (клининг);
• благоустройство прилегающей территории.
2. Осуществление технического менеджмента объекта:
• планирование и разработка графиков обслуживания здания;
• контроль за выполнением текущих работ;
• оценка качества выполнения технических работ, наличие специальных критериев эффективно.
3. Администрирование объекта:
• организация отношений с исполнительными органами власти, городскими коммунальными службами и подрядными организациями;
• обеспечение безопасности и сохранности материальных ценностей;
• работа по страхованию объекта;
• подготовка инструкций и руководств по управлению и эксплуатации;
• юридические услуги;
• составление и контроль за исполнением бюджета объекта;
• ведение управленческого учета и отчетности.
4. Работа с арендаторами объекта:
• обеспечение сбора арендных платежей, эксплуатационных и коммунальных расходов;
• контроль за выполнением договорных обязательств;
• подбор арендных договоров с долговременными обязательствами.
5. Маркетинг и продвижение объекта:
• позиционирование объекта;
• планирование и реализация рекламной компании объекта;
2. маркетинговые исследования.
3. Критерии оценки работ по четырем основным направлениям

Управление технической эксплуатацией	Управление финансовыми потоками	Управление арендными отношениями	Управление маркетингом
- бесперебойная работа всех инженерных систем, самого здания; чистота, уровень подготовки сотрудников;  - состояние центра через несколько лет эксплуатации после открытия.	- насколько успешно УО выполняет функции по сбору арендных платежей, насколько она в состоянии защитить собственника от убытков, связанных с недоплатой, не доводя дело до арбитража;   - умение УО оптимизировать затраты (себестоимость услуг на кв. м.) на содержание офисного центра — за счет грамотной работы со штатом как офисного центра, так и своим собственным.	-сбалансированность состава арендаторов, соответствие их состава изначальной концепции ОЦ, сохранение и развитие этой концепции;  - удовлетворение арендаторов состоянием дел на объекте;  - гибкость отношений.	- количество и динамика посетителей в ОЦ (анализ счетчиков посетителей);  - показатели маркетинговых исследований по известности и лояльности ОЦ на рынке, а также соответствие его образа заложенной концепции;  - удовлетворение арендаторов существующей рекламной активностью ОЦ.

 

Основные цели собственника недвижимости, для достижения которых он обращается к управляющей компании:

1. Получать высокий и стабильный доход от своей недвижимости.

 На этом направлении в задачу управляющей компании входят функции налаживания отношений с арендаторами, сопровождение договорной базы, ведение финансовой отчетности и т.д. От каждой составляющей зависит доходность этого инструмента в целом.

2. Поддерживать здание в технически исправном состоянии.

На самом деле, задача управляющей компании состоит не в уборке помещений, не в проведении текущих ремонтов, не в технической эксплуатации здания - всем этим должны заниматься подрядчики. Задача управляющей компании - организовать процесс функционирования недвижимости так, чтобы она, как инвестиционный продукт работала на своего собственника. Чем лучше управляющий организует работу здания и обслуживающих служб, чем более

комфортные условия он создаст для арендатора, и тем больше, в конечном счете, получит доходов собственник.

3. Увеличивать рыночную стоимость здания.

Доход, извлекаемый собственником от принадлежащего ему здания, не всегда соответствует прибыли, получаемой им от арендных платежей, т.е. реальный доход. Существует также доход "виртуальный" - т.е. повышение в процессе управления зданием рыночной стоимости объекта недвижимости.

4. Минимизировать расходы.

Эта цель собственника состоит из двух частей: минимизация расходов по владению объектом доходной недвижимости и минимизация расходов по содержанию управляющей компании.

Расходы собственника на оплату услуг УК

Расходы на управление задаются в зависимости от размера объекта — либо в виде доли эффективного валового дохода. При этом здесь предполагается, что собственник помимо вознаграждения, должен возместить все понесенные расходы УК, связанные с эксплуатацией этого объекта.

В таком случае оценка расходов на управление в принципе должна опираться на рыночные данные о разумном уровне оплаты труда управляющего соответствующего уровня квалификации. При этом имеется в виду, что уровень квалификации определяет способность управляющего добиваться минимального уровня потерь от недозагрузки и неплатежей при рыночно обоснованном уровне арендных ставок.

Сумма вознаграждения управляющей организации составляет 10 % от эффективного валового дохода.

К расходам на управление почти всегда добавляются расходы на бухгалтерские, аудиторские и юридические услуги. Этот вид расходов задается аналогично расходам на управление – долей эффективного валового дохода, и составляют 3-5 %. Часто эти расходы представляются суммарно с расходами на управление и оцениваются тогда в размере 10-15% от ЭВД.